5月15日，娃哈哈針對(duì)近期 “今麥郎代 工”事件做出回應(yīng)。

娃哈哈方面表示，去年因水產(chǎn)品市場(chǎng)需求快速增長(zhǎng)，故公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)調(diào)整，導(dǎo)致公司出現(xiàn)產(chǎn)能緊張，娃哈哈迅速啟動(dòng)了應(yīng)對(duì)措施，委托代工廠生產(chǎn)同時(shí)進(jìn)行自有設(shè)備改造與投資新建工廠。

這本是常規(guī)的供應(yīng)鏈調(diào)整，卻在輿論場(chǎng)掀起軒然大波。

不過，在熱搜話題下鮮少有人提及：華為問界汽車由賽力斯代工，蘋果手機(jī)依賴富士康制造，百事可樂與康師傅共享生產(chǎn)線 。

這場(chǎng)輿論風(fēng)暴的本質(zhì)，實(shí)則是大家對(duì)企業(yè)代際傳承的過度審視，以及對(duì)改革陣痛的非理性反應(yīng)。

宗慶后時(shí)代的娃哈哈，是中國(guó)本土企業(yè)的成功典范。

“聯(lián)銷體”模式構(gòu)建的龐大線下網(wǎng)絡(luò)、充滿人情味的管理文化、深植民族情懷的品牌形象，構(gòu)成了其獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

但正如管理學(xué)大師彼得?德魯克所言：“動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事?！?/p>

消費(fèi)市場(chǎng)正從渠道為王轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與品牌驅(qū)動(dòng)，當(dāng)70后、80后、90后不再年輕，娃哈哈正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

宗 馥莉掌舵后的改革，本質(zhì)是在傳統(tǒng)地基上嫁接現(xiàn)代管理體系：重構(gòu)經(jīng)銷商生態(tài)、迭代年輕化產(chǎn)品、推動(dòng)組織職業(yè)化轉(zhuǎn)型、建立現(xiàn)代化供應(yīng)鏈。

值得注意的是， 這場(chǎng)被外界誤讀為"顛覆傳統(tǒng)"的變革，實(shí)則保留著宗慶后管理智慧的精髓—— 娃哈哈“家文化”。

2024年一線員工薪資總額增加4億元，生產(chǎn)、營(yíng)銷崗位一線員工工資薪酬分別提升23%和31%，杭州核心地段的娃哈哈秋濤人才公寓近期也開放了內(nèi)部申請(qǐng)。

當(dāng)然，這并不意味著不再需要任何的企業(yè)變革！

比如，娃哈哈 387 件商標(biāo)的歸屬之爭(zhēng)，說到底就是娃哈哈企業(yè)改革的陣痛。正如 經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁所言：“中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，本質(zhì)是產(chǎn)權(quán)制度和管理體制的雙重突破?！?/p>

但是，輿論卻被不斷發(fā)酵。

很是奇怪！

又比如，娃哈哈的代工生產(chǎn)。從商業(yè)邏輯審視，代工策略是現(xiàn)代化企業(yè)的明智選擇：新建飲料產(chǎn)線需投入數(shù)億元，回報(bào)周期長(zhǎng)達(dá)十年，而通過OEM模式，娃哈哈得以將有限資源聚焦于新品研發(fā)與市場(chǎng)拓展。

這種"輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)"與瑞幸咖啡的逆襲路徑異曲同工——根據(jù)第三方機(jī)構(gòu)測(cè)算及供應(yīng)鏈改造路徑推演，瑞幸咖啡通過開放供應(yīng)鏈合作，單杯成本較自建工廠時(shí)期下降約40%，最終完成從巨虧到盈利的驚天逆轉(zhuǎn)。

另外，這種模式在全球飲料巨頭可口可樂身上也有體現(xiàn)?？煽诳蓸繁泵朗袌?chǎng)的過半以上產(chǎn)能都是通過第三方代工生產(chǎn)，但是 依然保持著 99% 的產(chǎn)品合格率。

所以，大家對(duì)于娃哈哈代工的事情著實(shí)反應(yīng)大了。

宗馥莉2004年起就已經(jīng)開始在娃哈哈基層工作，至今已經(jīng)20余年，時(shí)間已經(jīng)足夠的長(zhǎng)，長(zhǎng)到了見證企業(yè)的起起伏伏。

事實(shí)上，娃哈哈2013年創(chuàng)下782億元營(yíng)收峰值后，業(yè)績(jī)?cè)?00-500億區(qū)間徘徊整十年。

這失去的十年，正是新一代年輕人成長(zhǎng)的10年，正是電商高速發(fā)展的10年，正是國(guó)內(nèi)需求日新月異、差異化的10年！也 是元?dú)馍謶{"0糖"概念狂飆、蜜雪冰城借供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)出海的關(guān)鍵期。

這些都倒逼著，宗馥莉不得不重視推行品牌年輕化、供應(yīng)鏈現(xiàn)代化。

年輕人永遠(yuǎn)引領(lǐng)時(shí)代的潮流！

新一代年輕消費(fèi)者對(duì)飲用水的需求，早已超越 “解渴” 的功能層面，轉(zhuǎn)而追求情緒價(jià)值與文化認(rèn)同。元?dú)馍值尼绕鹱C明，一瓶帶有 “國(guó)潮” 標(biāo)簽的氣泡水，能以高出傳統(tǒng)礦泉水 3 倍的價(jià)格占據(jù)貨架 C 位。

娃哈哈固然擁有老一代年輕人喜歡的 AD 鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等經(jīng)典產(chǎn)品，但是并不能因此而放棄新一代年輕人市場(chǎng)。

所以，宗馥莉很早就積極推動(dòng)娃哈哈與其他品牌的跨界合作，推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，如與泡泡瑪特、英雄聯(lián)盟等品牌的聯(lián)名產(chǎn)品，以吸引年輕消費(fèi)者。

另一個(gè)更大的挑戰(zhàn)則是供應(yīng)鏈的現(xiàn)代化。

舉個(gè)例子。

假如，娃哈哈試圖進(jìn)入東南亞市場(chǎng)、乃至全球市場(chǎng)時(shí)，是耗費(fèi) 2 年時(shí)間自建工廠，還是通過當(dāng)?shù)卮て髽I(yè)快速鋪貨？顯然，后者更符合商業(yè)邏輯。正如蜜雪冰城通過 “本地供應(yīng)鏈 + 區(qū)域代理” 模式，在東南亞開出 5000 家門店。

所以，娃哈哈如果想要進(jìn)一步做大做強(qiáng)，走出國(guó)門，必須重新審視供應(yīng)鏈現(xiàn)代化的重要性！

然而，這些改革都引來了輿論與爭(zhēng)議。

說到底，這些都是整個(gè) 民營(yíng)企業(yè)代際傳承的縮影。當(dāng) “創(chuàng)一代” 的個(gè)人魅力成為企業(yè)靈魂，“富二代” 該如何接棒？是延續(xù)傳統(tǒng)路徑，還是打破重來？

宗馥莉 毫不猶豫地 選擇 了 后者，而這種選擇注定伴隨陣痛。

在這場(chǎng)轉(zhuǎn)換中，我們或許應(yīng)該多一點(diǎn)耐心。

商業(yè)史上的轉(zhuǎn)型典范給予我們啟示：三得利歷經(jīng)十年陣痛才完成全球化蛻變，正大集團(tuán)用十五年實(shí)現(xiàn)從農(nóng)牧到零售的跨界。

反觀娃哈哈，其改革進(jìn)程不過剛剛啟幕。

在宗馥莉致員工的內(nèi)部信中，有這樣一句值得深思：“改革不是為了否定過去，而是為了讓未來值得期待?！?/p>

當(dāng)下次在便利店遇見娃哈哈的國(guó)潮新品時(shí)，我們或許該多些包容——那些印著十二生肖的瓶身上，承載的不僅是一代人的童年記憶，更是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代化治理躍遷的勇氣。

畢竟，一個(gè)國(guó)家的全球競(jìng)爭(zhēng)力，終究需要千千萬萬個(gè)在改革中涅槃的“娃哈哈”來支撐。