當同行還在傳統(tǒng)賽道內(nèi)卷時，仙之寶已如同華為挺進科技“無人區(qū)”般，在果凍產(chǎn)業(yè)的前沿地帶開辟出專屬的商業(yè)航道。

在中國制造的浩瀚星空中，總有一些企業(yè)的軌跡格外耐人尋味。它們誕生于草莽，崛起于絕境，用看似樸素的商業(yè)邏輯，在巨頭環(huán)伺的市場里鑿出屬于自己的生存通道。仙之寶的故事，便是其中典型。

2009年，當魏艷超接手仙之寶這家已倒閉的果凍廠時，沒人能想到，這個靠著“櫻桃小丸子”IP（知識產(chǎn)權(quán)）撿漏、在虧損中死磕品控的團隊，會在10余年后躋身行業(yè)前三。從抓跑冒滴漏到重金投入商超專柜，從與經(jīng)銷商共赴終端的實戰(zhàn)教學到IP戰(zhàn)略與大健康賽道的提前卡位，從躋身行業(yè)頭部陣營再到勇闖無人區(qū)……這家企業(yè)通過一系列突破性舉措，將果凍行業(yè)的競爭維度提升至全新層級。在零食行業(yè)加速洗牌的今天，仙之寶的破局之道，或許能為更多潛行中的中國企業(yè)提供鏡鑒。

仙之寶的成長之路，不僅是一家企業(yè)的崛起史，更是中國休閑食品產(chǎn)業(yè)韌性變革的生動縮影，是傳統(tǒng)制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中尋找新坐標的探索。這既是關(guān)于產(chǎn)品力的堅守，也是對渠道變革的敏銳響應，更是一個創(chuàng)業(yè)者用目標與責任書寫的商業(yè)范本。

“見證·新增長”系列直播活動

走進仙之寶-直播回放

“他走得太快了！說著說著就走到最前邊了?！?/p>

就在“見證·新增長”系列直播活動的前一天，《銷售與市場》團隊跟著仙之寶董事長魏艷超，在位于江蘇泗陽的廠區(qū)里溝通直播事宜。其間，被落在后面的同事忍不住開口道：“在正式直播的時候一定要提醒他控制速度。”

談笑風生，健步如飛，這就是魏艷超給人的第一印象，而這也是仙之寶的生動寫照。

創(chuàng)業(yè)基因與破局之策：在廢墟上重建商業(yè)秩序

創(chuàng)業(yè)型人格是一種稀缺的商業(yè)基因，“心里燃著一團火”的魏艷超便是其中的典型代表。從學生時代的班長、社團領袖到某頭部糖果公司的銷售冠軍，折騰不休的特質(zhì)早已融入他的血液。上學時，他帶領社團開展各類活動，每個暑假都奔波于打工、擺地攤的路上，一有時間就醉心于《銷售與市場》等期刊與人物傳記里，這種骨子里的商業(yè)本能，讓他在面對困境時總能找到突破口。

當他接手仙之寶時，面對的是一個名副其實的爛攤子——并非瀕臨破產(chǎn)，而是已經(jīng)徹底倒閉，人員離散、生產(chǎn)停滯、信譽掃地，就像一片等待重建的廢墟。據(jù)魏艷超回憶，當時的一箱產(chǎn)品里，竟然能找出釘子、樹葉、蟲子等20多個異物。

破局者的第一步，往往是建立秩序。魏艷超的高明之處在于，他沒有陷入“先賺錢再規(guī)范”的誤區(qū)，而是反其道而行之：在虧損中建立標準，在混亂中重塑體系。

他果斷力排眾議成立品控部與成本核算部，以10人團隊、500萬元投入的魄力，為企業(yè)裝上了“免疫系統(tǒng)”與“神經(jīng)系統(tǒng)”。魏艷超親自在一線、車間核檢，發(fā)現(xiàn)供應商送來的白糖，標注100斤的袋子實際只有98斤，一車下來虧損數(shù)額驚人；紙箱供應商在晴天用薄紙板，陰天用厚紙板，企圖蒙混過關(guān)，也被抓了個正著；生產(chǎn)部門對得料率沒有明確標準，一鍋果凍有時只能做80件，浪費嚴重……這兩個部門的設立，堵住了各類跑冒滴漏現(xiàn)象，終結(jié)了“肉爛在鍋里”的糊涂賬，讓每一分成本都陽光化。更重要的是，品控被提升到前所未有的高度，“質(zhì)量即生命，產(chǎn)品即人品”的理念就此扎根。

在市場層面，彼時的仙之寶展現(xiàn)出了遠超同行的專業(yè)度。

在產(chǎn)品組合上，他選擇了頭部看不上的散貨產(chǎn)品，采取了以點破面的產(chǎn)品策略：用200克主力產(chǎn)品虧損引流，用3元低價小果凍建立性價比認知，通過“流量品+利潤品”的組合拳，在喜之郎等巨頭的夾縫中，通過散貨撕開缺口。當時，很多競品為了降低成本，用2000元/噸的原料做出黃桃造型，而仙之寶在質(zhì)量上卻不計成本，堅持使用8000元/噸的真黃桃果肉，雖然成本大幅增加，但產(chǎn)品品質(zhì)高下立判，得到了消費者的認可。這種堅持，讓仙之寶在消費者心中樹立了貨真價實的形象。

搶占商超專柜紅利期的操作，則展現(xiàn)了魏艷超對渠道變革的敏銳嗅覺——當同行還在猶豫時，仙之寶已將專柜變成品牌陣地，投入大量資源設置專柜，每個專柜成本雖高達兩到三千元，但像一個個展示窗口，讓更多消費者認識并了解仙之寶，實現(xiàn)了渠道即品牌的早期滲透。不僅如此，在具體的市場推廣上，仙之寶不僅大做活動，在散貨的陳列擺放、產(chǎn)品的組合、專柜的動線、促銷員的話術(shù)，乃至具體的燈光角度、電子秤的位置等，事無巨細都精心設計，幫助商超和客戶拉升銷量和人氣。

櫻桃小丸子IP的“撿漏”，堪稱品牌運營的神來之筆。這個即將過期的商標，在魏艷超手中煥發(fā)新生。1998年注冊的櫻桃小丸子商標，10年內(nèi)未被使用，且無人續(xù)注，魏艷超敏銳地抓住了這個機會，成功注冊。后來日本版權(quán)方進入中國，與仙之寶打官司，卻因仙之寶有大量使用證據(jù)而敗訴。最終，仙之寶與日本版權(quán)方達成協(xié)議，爭取到優(yōu)先續(xù)展、三折授權(quán)費、不扣點等獨家權(quán)益，為品牌注入了持久的生命力。借助櫻桃小丸子在全球范圍內(nèi)的超高人氣，仙之寶的產(chǎn)品迅速獲得了消費者的關(guān)注與喜愛，品牌知名度躥升。

在團隊建設上，從親友班底到吸納頭部企業(yè)的專業(yè)人才，完成了從“人情化管理”到“職業(yè)化運營”的關(guān)鍵躍遷。創(chuàng)業(yè)初期，仙之寶的團隊主要由魏艷超的親朋好友組成，大家憑借著一腔熱血與對未來的憧憬，齊心協(xié)力為企業(yè)的發(fā)展拼搏。隨著企業(yè)的逐步發(fā)展，魏艷超深知專業(yè)人才的重要性，開始大力引進專業(yè)人才，并從中培養(yǎng)股東。這種“先搭班子再擴盤子”的思路，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅實基礎。

產(chǎn)品戰(zhàn)略升維：大健康賽道的精準卡位

企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，離不開對行業(yè)趨勢的前瞻性把握。仙之寶將“大健康”確立為產(chǎn)品創(chuàng)新的總戰(zhàn)略，這一決策并非跟風盲從，而是基于對消費升級的深刻洞察。隨著人們生活水平的提高，健康意識越來越強，對食品的要求也越來越高，無防腐劑、無蔗糖、無明膠等產(chǎn)品標準不再是小眾需求，而是成為眾多消費者選擇食品時的重要考量因素。這也是仙之寶在產(chǎn)品研發(fā)上堅持的戰(zhàn)略方向。

在此基礎上，仙之寶還將目光投向冷鏈領域。消費者對健康的追求推動食品向短保、新鮮發(fā)展，冷鏈能更好保障無防腐劑等健康產(chǎn)品的品質(zhì)。同時，冷鏈適配電商等新零售渠道，滿足消費者對新鮮度的要求，與仙之寶“質(zhì)量即生命”的價值觀一致，提前布局可支撐其大健康戰(zhàn)略長遠推進。

在具體路徑上，仙之寶構(gòu)建了三維產(chǎn)品矩陣：

其一，功能性產(chǎn)品布局未來，如布丁超人系列瞄準運動營養(yǎng)場景，主打為運動后的消費者補充蛋白質(zhì)、電解質(zhì)、維生素等。這在日韓已經(jīng)是爆款，但在國內(nèi)還處于市場培育階段。魏艷超知道，這種產(chǎn)品就像農(nóng)夫山泉的東方樹葉，一開始可能不被接受，但只要堅持下去，等到市場成熟，就能成為百億級單品?，F(xiàn)在，隨著馬拉松、健身房等運動場景的普及，越來越多的人開始關(guān)注運動后的營養(yǎng)補充，布丁超人系列的潛在用戶正在不斷擴大。

其二，輕營養(yǎng)產(chǎn)品貼近當下，圍繞黃桃、青提、橘子、檸檬、橙子、荔枝、藍莓、雪梨、胡蘿卜、蘋果等豐富果蔬原料，打造了一系列兼具口感與營養(yǎng)的果凍及延伸產(chǎn)品。這種“零食即營養(yǎng)”的產(chǎn)品邏輯，將健康訴求融入日常消費，契合了零食健康化的潮流。比如其黃桃果凍選用真實黃桃條作為原料，而非用食用膠模擬黃桃形態(tài)，每一口都能嘗到果肉的纖維感。

其三，中式養(yǎng)生產(chǎn)品連接傳統(tǒng)，紅豆、綠豆、薏米、枸杞、枇杷、金銀花等系列，讓藥食同源的智慧以零食形態(tài)走進現(xiàn)代生活。現(xiàn)在的年輕人，一邊熬夜，一邊注重養(yǎng)生，這種guilt-free（無罪惡感、無心理負擔）的零食正好滿足了他們的需求。

與此同時，仙之寶利用在果凍生產(chǎn)方面積累的豐富經(jīng)驗和成熟供應鏈體系，將這種優(yōu)勢延伸到其他品類，并很快就取得了突破?，F(xiàn)在，仙之寶的吸吸飲料做到了世界第一，而為金豆芽品牌代工1億袋的業(yè)績，也印證了其供應鏈的硬實力。仙之寶有著清晰的品類拓展規(guī)劃，從果凍到吸吸飲料，再到果凍粉、罐頭等，將持續(xù)豐富自身的產(chǎn)品線，滿足不同消費者對健康零食的多元需求。

如同旺旺標志性的大禮包組合一樣，仙之寶也在謀劃自身的品牌大禮包。一方面能進一步強化品牌形象，通過組合產(chǎn)品將品牌健康、創(chuàng)新的理念傳遞給更多消費者；另一方面，可拓展銷售場景，除了日常零售，大禮包在節(jié)慶送禮、團購等領域具備巨大潛力，有助于仙之寶開拓新的業(yè)績增長點。

需要注意的是，這些產(chǎn)品創(chuàng)新不是天馬行空的想象，而是基于供應鏈優(yōu)勢的有序延伸。每一步品類拓展都依托于既有的生產(chǎn)能力與渠道資源，以確保戰(zhàn)略落地的可行性。

電商邏輯重構(gòu)：流量時代的順勢而為之道

在電商領域，仙之寶走出了一條與同行迥異的道路。當頭部企業(yè)陷入“燒錢換增長”的泥潭——投入1億虧6000萬元，第二年即放棄時，魏艷超卻堅持“有限投入，無限待機”的策略，將年虧損控制在150萬元以內(nèi)。

早在2016年，仙之寶就開始布局電商，雖然初期發(fā)展緩慢，銷售額徘徊在1000萬左右，但魏艷超并沒有放棄，而是不斷優(yōu)化團隊，提升電商運營能力。他深知，電商是未來的趨勢，但盲目燒錢并非長久之計，必須找到一種可持續(xù)的發(fā)展模式。

這種堅持源于清醒的認知：電商不僅是銷售渠道，更是品牌的數(shù)字化基礎設施。紅杉資本的點撥讓他明白，沒有電商能力的企業(yè)終將被時代拋棄。

魏艷超的邏輯是“為下一個風口做準備”：做傳統(tǒng)電商是為了接住直播電商的流量，做直播電商是為了擁抱AI電商的未來。這種“等風來”的智慧，讓仙之寶在大果凍火爆全網(wǎng)時能夠從容承接。

“如果企業(yè)連電商部門都沒有，又如何能抓住線上的流量？不上網(wǎng)，如何成為網(wǎng)紅？”魏艷超如此說道。

大果凍能引爆10億流量，絕非偶然。其一，產(chǎn)品本身的品類創(chuàng)新，開創(chuàng)了2kg超大杯果凍的新賽道。這種大果凍在市場上獨一無二，滿足了消費者對大份量零食的需求，一推出就吸引了眾多關(guān)注。其二，電商團隊的放大能力，在素人自發(fā)傳播的基礎上主動助推。一開始，有兩個素人購買大果凍后，拍了視頻分享到網(wǎng)上，意外走紅。仙之寶電商團隊敏銳地抓住這個機會，立刻成立“大果凍聲量放大群”，主動聯(lián)系這兩個素人，為他們提供更多的果凍，并幫助他們推廣，同時帶動更多人參與進來。其三，供應鏈與渠道的支撐，確保了流量轉(zhuǎn)化為銷量的可行性。仙之寶擁有強大的生產(chǎn)能力，能夠及時滿足市場需求，同時，借助已經(jīng)建立起來的線下渠道和線上平臺，將大果凍快速送達消費者手中。

這印證了一個營銷真理：潑天的富貴，只降臨有準備的企業(yè)。

隨后發(fā)生的一件事，更加堅定了仙之寶對于社交流量的態(tài)度——順勢而為，推波助瀾。原來，在大果凍火爆之后，仙之寶快速推出了一款心形（區(qū)別于此前的圓形包裝）的奶龍聯(lián)名款大果凍，并投入300萬元進行線上推廣，想要復刻圓形大果凍的成功，卻沒有取得預期效果，如同打了水漂一樣。這次失利讓魏艷超明白，電商運營不能迷信“大力出奇跡”，而要以巧破千斤，順勢而為。從此，仙之寶的電商策略更加靈活，不再刻意去推某一款產(chǎn)品，而是根據(jù)市場反饋，在日常通過小紅書、抖音等平臺種草的基礎上，哪款產(chǎn)品火就推哪款，什么話題熱就借勢什么，隨機而動。

供應鏈革命：“三超”體系構(gòu)筑護城河

爆品的誕生，離不開系統(tǒng)性支撐。流量是借來的火，供應鏈是自己的柴。魏艷超提出的“三超”理論——超級供應鏈、超級渠道、超級品牌，揭示了現(xiàn)代企業(yè)的競爭本質(zhì)。在激烈而復雜的市場環(huán)境中，單一的長板已經(jīng)不具備優(yōu)勢，無法支撐企業(yè)走得長遠，唯有綜合實力的整體躍遷，才能形成強大的體系化護城河，實現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

超級供應鏈是根基。具體包括數(shù)字化、自動化、標準化、流程化建設。

仙之寶投入5000萬進行廠房升級改造，引入機械手生產(chǎn)，不僅提高了生產(chǎn)效率，還降低了人工成本，減少了人為因素對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。與用友合作開發(fā)SaaS系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)字化管理，經(jīng)銷商可以通過手機客戶端輕松下單，查詢庫存，大大提高了供應鏈的響應速度。推行標準化、流程化建設，由業(yè)內(nèi)頂尖人才主導優(yōu)化，讓每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都有章可循，確保了產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。十萬級潔凈車間的建設，使其在行業(yè)評分中以9.6分遠超8.3分的平均水平，贏得了達能等國際品牌的代工訂單。達能等國際品牌對代工企業(yè)的要求非常嚴格，仙之寶能夠獲得他們的認可，充分說明了其供應鏈的實力。

超級渠道是引擎。“現(xiàn)在的渠道不是碎片化，而是霧化。傳統(tǒng)的渠道體系在猛烈變革，可能其中50%都已倒閉，20%在躺平，還剩下30%在轉(zhuǎn)型?！蔽浩G超感慨道。面對渠道霧化的趨勢，仙之寶采取了多軌并行策略：

其一，擁抱零食硬折扣系統(tǒng)，定制吸吸果凍、大果凍等產(chǎn)品。零食硬折扣系統(tǒng)以其低價、便捷的特點迅速崛起，仙之寶抓住這一機遇，為其量身定制產(chǎn)品，快速打入市場。

其二，與盒馬鮮生達成合作，仙之寶首創(chuàng)原湯茶凍、NFC鮮切果凍等高端產(chǎn)品，獲得盒馬鮮生及其目標群體的高度認可，不僅滿足了高端消費者的需求，也大大提升了品牌形象。這些產(chǎn)品也引得沃爾瑪、鮮風生活等商超紛紛跟進。

其三，帶領30%的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，溫州經(jīng)銷商尚云海（尚好味貿(mào)易）從幾十家店拓展到幾百家，正是廠商協(xié)同的典范。

尚云海從2009年開始與仙之寶合作，用他自己的話說，最初只是一個創(chuàng)業(yè)小白，在仙之寶的幫助和支持下，不斷發(fā)展壯大。仙之寶為其提供了專業(yè)化的市場培訓、推廣支持等，教他如何談判溝通、如何做產(chǎn)品陳列、如何做促銷活動，讓其團隊的業(yè)務能力不斷提升。隨著尚云海成為溫州當?shù)匦∮忻麣獾慕?jīng)銷商，同行業(yè)品牌乃至頭部品牌紛紛前來洽談合作，甚至提出允許雙品牌運作，但尚云海還是選擇了婉拒。這既是對仙之寶品牌和服務的由衷認可，也是廠商雙向奔赴、共同成長的最佳寫照。從2009年幾乎同步創(chuàng)業(yè)，一路同行至今，一方成為區(qū)域大商，一方成為行業(yè)頭部。在訪談中得知，未來像尚云海這樣主動轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商，還將與仙之寶一道，在電商運營、數(shù)字化賦能等方面更進一步。

無論是跟零食硬折扣系統(tǒng)、盒馬等商超系統(tǒng)的產(chǎn)品定制合作，還是對經(jīng)銷商的定向幫扶，仙之寶都秉持了一個原則——幫助渠道客戶解決核心問題。

超級品牌是靈魂。一方面，通過櫻桃小丸子、奶龍等聯(lián)名IP借勢，同時打造自有IP仙寶，形成雙軌制品牌矩陣。櫻桃小丸子承載著一代人的童年回憶，奶龍是當下的熱門IP，借助它們的影響力，仙之寶吸引了更多的消費者。而自有IP仙寶的打造，則是為了建立長期的品牌資產(chǎn)。仙寶的形象是一個五角星，寓意著自信、愛國、正能量，代表著仙之寶的星級品質(zhì)。仙之寶圍繞仙寶開展了一系列周邊產(chǎn)品的開發(fā)和推廣活動，進一步豐富了品牌內(nèi)涵。

另一方面，自有品牌與代工品牌雙規(guī)并行。代工業(yè)務的迅猛增長——服務金豆芽、三只松鼠等品牌——則進一步驗證了其品牌與供應鏈的雙重實力。這些品牌選擇仙之寶代工，不僅是因為其強大的生產(chǎn)能力，更是因為對仙之寶品牌的認可。

IP戰(zhàn)略：從流量工具到價值載體的進化

在IP運營上，魏艷超展現(xiàn)了超越行業(yè)的認知。

“很多人不理解，說我傻，花500萬元就做了個五角星?！蔽浩G超對此不以為意，甚至還借此反向營銷，趁機宣傳仙寶IP。

為什么魏艷超如此執(zhí)著于打造自有IP？

其一，在親眼見識到漫威公司的IP授權(quán)運作，以及日本動漫產(chǎn)業(yè)的發(fā)展后，他深刻認識到了IP的巨大商業(yè)價值，IP一定會是企業(yè)未來的競爭形態(tài)。它不是簡單的平面logo（標識）嫁接，而是長線的、立體的情緒價值載體，包含場景、性格、情緒與互動等元素。有別于工廠思維，IP思維更能收獲品牌溢價。

其二，為了保持穩(wěn)定而明確的戰(zhàn)略認知。在此之前，仙之寶沒有穩(wěn)定的標識，從純文字到元寶形象，幾經(jīng)更換。在魏艷超看來，這種不穩(wěn)定對企業(yè)是有莫大傷害的，不僅浪費了市場投入資源，更不利于消費者印記的形成?！捌髽I(yè)真正的成本是變化，而貴在堅持。”于是就有了仙寶IP的誕生?？梢哉f，這個IP在戰(zhàn)略方向上，給了企業(yè)一個堅持的理由和載體。

這種認知，使其IP戰(zhàn)略擺脫了多數(shù)企業(yè)的燒錢誤區(qū)，實現(xiàn)了IP價值的最大化。

仙之寶的IP路徑清晰而高效：

一方面，聯(lián)名IP做流量加法，櫻桃小丸子的情懷、奶龍的熱度，都為品牌帶來了增量用戶。櫻桃小丸子的受眾群體廣泛，從兒童到成年人都對其有深厚的感情，仙之寶將其與產(chǎn)品結(jié)合，推出了一系列櫻桃小丸子主題的果凍，受到了消費者的熱烈歡迎。奶龍是近年來非?；鸨腎P，以其可愛的形象和幽默的性格吸引了大量粉絲，仙之寶與奶龍聯(lián)名推出的產(chǎn)品，也迅速成為市場上的熱門。

另一方面，自有IP仙寶做價值沉淀，耗資500萬元打造的五角星形象，承載著愛國、自信、正能量的品牌主張，通過產(chǎn)品包裝、周邊衍生品實現(xiàn)自我賦能。仙寶的形象設計簡潔明了，易于識別和記憶，通過在產(chǎn)品包裝上的大量使用，以及周邊產(chǎn)品的推廣，讓消費者逐漸熟悉和認可這一形象。

這種雙向驅(qū)動的IP戰(zhàn)略，形成了獨特的增長飛輪：銷量增長帶動IP曝光，IP認知提升反哺產(chǎn)品銷售。正如中信證券的分析，擁有IP的企業(yè)市值溢價可達40%-50%，遠高于無IP企業(yè)的20%-30%，這便是IP價值的直接體現(xiàn)。仙之寶通過IP運營，不僅提升了產(chǎn)品的銷量和品牌知名度，還增強了消費者對品牌的認同感和忠誠度，為企業(yè)的長期發(fā)展奠定了堅實基礎。

在IP打造的過程中，仙之寶始終保持著理性和克制，不會盲目投入、燒錢營銷。而是通過不斷優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量，提升品牌服務，以實實在在的銷量撐起品牌的發(fā)展。品牌知名度的提升又進一步帶動了產(chǎn)品銷量的增長，兩者相輔相成，如同鳥之雙翼，助力仙之寶在市場競爭中展翅高飛。

文化賦能：企業(yè)永續(xù)發(fā)展的底層密碼

企業(yè)文化是隱形的競爭力。

仙之寶的文化體系，由魏艷超的“三種精神”奠基：亮劍精神，敢于在喜之郎的絕對優(yōu)勢下逆勢突圍。當時，喜之郎已經(jīng)是果凍行業(yè)的巨頭，很多人都認為再進入果凍行業(yè)無疑是死路一條，但魏艷超卻敢于亮劍，帶領仙之寶從行業(yè)兩千名、五百名，一步步做到第三名；取經(jīng)精神，在前三年虧損、股東退出的絕境中堅守。創(chuàng)業(yè)初期的仙之寶，前三年一直處于虧損狀態(tài)，第一個月就虧了36萬，股東紛紛退出，但魏艷超就像唐僧取經(jīng)一樣，歷經(jīng)磨難卻從未放棄，最終帶領企業(yè)走出了困境；大戰(zhàn)略思維，以“取其上得其中”的目標感引領企業(yè)。魏艷超為仙之寶制定了遠大的目標，要打造世界第一的果凍品牌，正是這種遠大的目標，激勵著全體員工不斷前進。

質(zhì)量文化是核心。“質(zhì)量即生命，產(chǎn)品即人品”不僅是標語，更轉(zhuǎn)化為具體行動。內(nèi)化于心，外化于行。

有一次，生產(chǎn)負責人在采購橘子罐頭時，發(fā)現(xiàn)有4000多元/噸的臨期產(chǎn)品，魏艷超親自查看后發(fā)現(xiàn)，盛裝罐頭的鐵桶已經(jīng)被糖分銹蝕了，且味道已經(jīng)變了，盡管采購人員表示在經(jīng)過浸泡、蒸煮、消殺后就不會有異味了，但魏艷超還是堅決拒絕使用，最終購買了8500元/噸的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

還有一次，一名來仙之寶拉貨的司機看到倉庫里的果凍，忍不住問了句：“這果凍你們自己吃嗎？”員工當即回答：“吃啊，我們老板自己也吃！”而之所以這么問，是因為司機此前運送了一車瓶裝水，但他自己卻不敢喝，個中緣由不言而喻。這一問一答，道出了仙之寶質(zhì)量文化的滲透深度。這種對質(zhì)量的堅守，讓仙之寶的產(chǎn)品贏得了消費者的信任和口碑。

目標文化是燈塔。世界第一果凍品牌的遠大目標，形成了強大的人才虹吸效應，吸引了業(yè)內(nèi)眾多精英的加盟。這種“目標即天花板”的哲學，讓企業(yè)始終保持向上的動力和前行的方向。魏艷超認為，目標決定了企業(yè)的發(fā)展高度，只有樹立遠大的目標，才能不斷突破自我，實現(xiàn)更高的成就。

在一次企業(yè)家會議上，當被問及未來的發(fā)展目標時，其他人都說30億元、50億元、100億元，而魏艷超張口就說要做1000億元，雖然當時很多人覺得他在吹牛，但紅杉資本的老板卻認為，就憑這個目標，仙之寶就能超過很多企業(yè)。

責任文化是底色。從為果凍行業(yè)正名的印尼溯源，到“千家愛心書屋”的公益行動，仙之寶將商業(yè)價值與社會價值統(tǒng)一。

果凍行業(yè)曾經(jīng)因為一些負面事件，在消費者心中留下了不良印象?！笆称沸袠I(yè)真正的痛點是食品安全，國人不信任國產(chǎn)品牌?！蔽浩G超表示，仙之寶致力于做一個讓國人吃著放心的國民品牌。為了為行業(yè)正名，魏艷超遠赴印尼進行原料溯源，向消費者展示其嚴格的原料采購標準和生產(chǎn)流程。

“千家愛心書屋”項目則是仙之寶履行社會責任的具體體現(xiàn)，計劃在全國捐建1000家愛心書屋，每個書屋不低于1000本書，且都是正能量的書籍。

全員持股與“五虎上將”等榮譽體系，則讓團隊形成了利益共同體與事業(yè)共同體。全員持股讓員工成為企業(yè)的主人，與企業(yè)共同成長。“五虎上將”等榮譽體系，將員工分為普工、優(yōu)秀員工、精英、骨干、五虎等層級，每年通過不記名投票選拔，可上可下，上榜者可獲得相對應的獎牌等榮譽，這不僅是一種明確的晉升通道，也是一種超越單純物質(zhì)獎勵的更長效的激勵機制。

仙之寶發(fā)展啟示

仙之寶的崛起之路，藏著一套民營企業(yè)穿越周期的生存密碼。這密碼不是驚天動地的顛覆，而是于細微處見真章的守正與求變。

質(zhì)量是1，其余是0。一切問題面前質(zhì)量為先。從拒絕臨期橘子罐頭到堅持采購真黃桃果肉，從十萬級車間到“質(zhì)量即生命”的堅守，當所有營銷套路失效時，質(zhì)量永遠是最后的護城河。與此同時，企業(yè)的突圍已不再是單點突破的偶然，而是戰(zhàn)略、產(chǎn)品、渠道、供應鏈、文化等多維度協(xié)同的必然。正如大果凍10億流量爆發(fā)的背后，是數(shù)字化系統(tǒng)的響應速度，是十萬級車間的品控能力，是“三超”體系的托底支撐。能接住潑天富貴的，永遠是那些把基礎打在地下三尺的企業(yè)。正如魏艷超在訪談中反復提及的那句話：“飛機起飛要兩萬個零件，墜落只要兩個。”

長期主義是最好的復利。當同行在電商燒錢退場時，仙之寶用150萬/年的虧損熬出流量能力；當功能性果凍不被看好時，它像農(nóng)夫山泉等待東方樹葉般蟄伏布局；當企業(yè)內(nèi)外都不理解“只是做一個果凍，干嘛要招那么高學歷人才”時，它不僅悄然打造了自己的專業(yè)頂尖團隊，還率先跟江南大學建立了合作。終局思維讓它每一步都踩在趨勢節(jié)點上：做傳統(tǒng)電商為接直播紅利，做直播為等AI浪潮，今天的投入都是給明天的風口備船票。所謂上帝視角，只是在短期利益與長遠利益之間做出權(quán)衡后的厚積薄發(fā)。小步快跑，快速迭代，其他交給時間。

用銷量托舉IP，用IP反哺銷量。IP不只是貼在包裝上的圖案，而是能和消費者對話的立體人格。IP也不是“賠錢貨”，而是應對未來競爭的有效投資。正如人永遠賺不到認知以外的錢，工廠思維也無法享受到IP思維的長線復利。

創(chuàng)新求變，投身供應鏈變革的浪潮。當零食折扣店崛起時，仙之寶定制產(chǎn)品，及時卡位；當渠道霧化時，它從水果店鋪到監(jiān)獄，把每個觸點都變成增長極；當傳統(tǒng)商超市場下滑時，它及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（比如散裝產(chǎn)品與定量裝產(chǎn)品的占比），帶著30%經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型；當原有市場業(yè)務遇阻時，它迅速拓展代工業(yè)務，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)銷比，實現(xiàn)逆勢增長。之所以仙之寶總能在市場環(huán)境變天前備好了傘，是因為魏艷超長期扎根一線，從未間斷各種形式的交流學習，保持著對行業(yè)趨勢的敏銳洞察，以及對歐美、日韓等成熟市場的綜合比照，尤其重要的是超強的行動力。如他所說：“誰也不能保證做的每個決策都是正確的，但是先行動起來總是好的?！?/p>

變的是打法，不變的是根基。創(chuàng)新產(chǎn)品在變，但大健康戰(zhàn)略沒變；市場打法在變，但品牌內(nèi)核沒變；渠道體系在變，但以消費者為中心的策略沒變……這種以不變應萬變的定力，恰是企業(yè)穿越周期的壓艙石。

仙之寶的故事告訴我們：真正的商業(yè)智慧，是心里裝著終局，手里做著當下。用長期主義熬出時間的玫瑰，用質(zhì)量堅守筑牢品牌的基石，用長遠追求克制眼前利益的貪欲，用變與不變的平衡，在確定性與不確定性中走出屬于自己的道。這或許就是所有想問鼎行業(yè)的企業(yè)，最該抄的作業(yè)。

從看不懂，到追不上，不知不覺間，仙之寶已經(jīng)走到了行業(yè)的最前沿，并步履不停地向著“無人區(qū)”挺進。

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