文 | 融中財(cái)經(jīng)

全球時(shí)尚與投資的版圖生變，加拿大鵝（Canada Goose），正站在資本博弈的十字路口。

近日媒體報(bào)道，加拿大鵝控股股東貝恩資本，收到博裕資本與Advent International兩家私募巨頭的私有化口頭報(bào)價(jià)，對(duì)Canada Goose的估值為13.5億美元。除了這兩家私募股權(quán)公司，還有其他潛在買家也浮出水面，波司登（3998.HK）、另外還有私募股權(quán)公司方源資本與安踏組成的財(cái)團(tuán)也加入了這場(chǎng)激烈的角逐。

這并非一場(chǎng)普通的收購戰(zhàn)：一邊是陪伴加拿大鵝從年?duì)I收200萬美元的區(qū)域小眾品牌，蛻變?yōu)槿蚋叨擞鸾q服標(biāo)桿的貝恩資本，在持股12年后因增長瓶頸與資產(chǎn)配置調(diào)整選擇離場(chǎng)；另一邊，博裕資本攜中國消費(fèi)市場(chǎng)的深厚資源、Advent International憑全球運(yùn)營的成熟經(jīng)驗(yàn)、波司登以同行業(yè)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)、安踏與方源資本財(cái)團(tuán)借體育跨界的創(chuàng)新思路，四方勢(shì)力試圖將這個(gè)雖遇困境卻仍握有抗寒專利與全球認(rèn)知度的品牌，納入自身發(fā)展藍(lán)圖。

從私募的“低買高賣”估值修復(fù)邏輯，到行業(yè)巨頭的“品牌互補(bǔ)”全球化布局，這場(chǎng)混戰(zhàn)不僅關(guān)乎一個(gè)品牌的未來，更折射出全球時(shí)尚產(chǎn)業(yè)從“單一品牌溢價(jià)”向“資源整合價(jià)值”轉(zhuǎn)型的深層趨勢(shì)。

加拿大鵝

加拿大鵝的故事，宛如一部跌宕起伏的商業(yè)史詩。

1957年，波蘭移民Sam Tick在多倫多創(chuàng)立了Metro Sportswear，這便是加拿大鵝的前身，起初它只是一家為工人生產(chǎn)御寒衣物的代工廠。命運(yùn)的轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在Sam Tick的女婿David Reiss發(fā)明容積式羽絨灌裝機(jī)后，Metro Sportswear憑借為極地科考隊(duì)提供專業(yè)御寒裝備，在功能性服裝領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟。2001年，創(chuàng)始人的外孫Dani Reiss接棒，將品牌正式更名為Canada Goose加拿大鵝，就此踏上從專業(yè)戶外裝備向全球時(shí)尚生活品牌轉(zhuǎn)型的征程。

在Dani Reiss掌舵初期，加拿大鵝年?duì)I收僅200萬美元，只是個(gè)區(qū)域性小眾品牌。真正讓它實(shí)現(xiàn)華麗蛻變的關(guān)鍵力量，來自于2013年貝恩資本的入主。貝恩資本入場(chǎng)后，迅速展開一系列大刀闊斧的改革。在產(chǎn)品端，啟動(dòng)拓品計(jì)劃，通過材質(zhì)創(chuàng)新推出都市輕量系列，新增輕量羽絨、針織衫、鞋靴及配飾產(chǎn)品線，短短數(shù)年將SKU從20多種擴(kuò)充至200余種，既保留品牌核心的抗寒性能優(yōu)勢(shì)，又打破了戶外品牌的場(chǎng)景局限，為后續(xù)品牌溢價(jià)奠定基礎(chǔ)。在渠道方面，2016年紐約Wooster Street直營店旗艦店開業(yè)，拉開全球化布局大幕，此后三年內(nèi)全球直營門店數(shù)量飆升至50家，并同步上線覆蓋多地區(qū)的電商平臺(tái)，構(gòu)建起線上線下融合的全渠道網(wǎng)絡(luò)，讓品牌觸達(dá)更多消費(fèi)者。

在營銷上，深諳文化符號(hào)價(jià)值的貝恩資本，將加拿大鵝產(chǎn)品植入《后天》《國家寶藏》等好萊塢大片，贊助知名電影節(jié)，邀請(qǐng)明星分享穿搭，成功將品牌標(biāo)志性的紅色北極標(biāo)打造成極具辨識(shí)度的文化符號(hào)，讓消費(fèi)者心甘情愿為品牌故事支付高昂溢價(jià)。在貝恩資本一系列成功運(yùn)作下，加拿大鵝業(yè)績一路高歌猛進(jìn)，2018財(cái)年?duì)I收同比大漲46.4%，資本市場(chǎng)也給予熱烈回應(yīng)，公司股價(jià)在當(dāng)年11月飆升至72.3美元/股的歷史峰值，品牌從區(qū)域小眾走向全球知名。

然而，繁華過后，加拿大鵝也面臨諸多挑戰(zhàn)。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，其全球營收增長率從2022財(cái)年的21.54%逐年下滑至2025財(cái)年的1.1%。在中國這個(gè)曾經(jīng)的重要增長引擎市場(chǎng)，2025財(cái)年大中華區(qū)營收增速更是驟降至1%。市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了深刻變化，曾經(jīng)被加拿大鵝壟斷的高端羽絨服市場(chǎng)，如今已涌入眾多競爭者，如Moncler、波司登、高梵等，萬元羽絨服的溢價(jià)空間被持續(xù)壓縮。并且，加拿大鵝在中國市場(chǎng)接連遭遇聲譽(yù)危機(jī)，2021年因虛假廣告宣傳被罰款，以及“中國市場(chǎng)不支持無理由退貨，歐美市場(chǎng)卻可30天無理由退換”的雙標(biāo)政策，引發(fā)輿論軒然大波，極大損害了在中國消費(fèi)者心中的品牌形象。在市場(chǎng)飽和、競爭加劇與聲譽(yù)受損等多重因素影響下，加拿大鵝的市值也大幅縮水，截至2025年7月22日，其市值僅剩13.7億美元，較巔峰時(shí)蒸發(fā)64億美元。

貝恩資本的“離場(chǎng)邏輯”

作為陪伴加拿大鵝從區(qū)域品牌走向全球的核心資本，貝恩資本在持股12年后選擇出售，背后是多重戰(zhàn)略考量的疊加，既符合私募股權(quán)“投融管退”的周期規(guī)律，也源于對(duì)品牌增長瓶頸的理性判斷。

從投資周期與回報(bào)訴求來看，私募股權(quán)基金的核心目標(biāo)是在約定周期內(nèi)（通常為7-10年）實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值與退出變現(xiàn)。貝恩資本2013年入主時(shí)，加拿大鵝尚處成長期，通過5年運(yùn)作推動(dòng)品牌2017年上市，完成從“私募持有”到“公眾公司”的跨越。截至2025年，貝恩資本持股已超12年，遠(yuǎn)超行業(yè)平均周期，基金存續(xù)期臨近終點(diǎn)，需向LP兌現(xiàn)回報(bào)。從退出收益看，盡管加拿大鵝市值較巔峰縮水，但貝恩資本入場(chǎng)時(shí)估值極低（據(jù)公開數(shù)據(jù)推算，2013年投資時(shí)估值或不足2億美元），即便以13.5億美元報(bào)價(jià)出售，仍能實(shí)現(xiàn)超6倍的投資回報(bào)，已達(dá)到私募行業(yè)的優(yōu)秀水平，此時(shí)離場(chǎng)符合“見好就收”的資本邏輯。

更關(guān)鍵的是，貝恩資本已清晰看到加拿大鵝的增長天花板與轉(zhuǎn)型困境。

在貝恩主導(dǎo)的“品牌升級(jí)+全球化”戰(zhàn)略完成后，加拿大鵝陷入“兩難困境”：若堅(jiān)守高端定位，萬元售價(jià)在消費(fèi)理性化浪潮下遭遇市場(chǎng)抵制，2024年全球門店客單價(jià)同比下降8%；若下沉降價(jià)，又會(huì)損害“極地抗寒”的品牌調(diào)性，陷入與波司登、北面等品牌的同質(zhì)化競爭。此外，品牌核心的“加拿大制造”標(biāo)簽也成為拖累——本土生產(chǎn)成本比中國高3-4倍，導(dǎo)致毛利率從2018年的65%降至2025年的58%，而貝恩嘗試推動(dòng)的“部分海外代工”計(jì)劃，又因消費(fèi)者質(zhì)疑“品質(zhì)降級(jí)”被迫擱置。在內(nèi)部改革受阻、外部競爭加劇的雙重壓力下，貝恩資本判斷“自身已無更多賦能空間”，選擇在品牌仍保有核心價(jià)值（抗寒技術(shù)專利、全球認(rèn)知度）時(shí)出售，避免后續(xù)業(yè)績進(jìn)一步下滑導(dǎo)致估值縮水。

此外，全球資產(chǎn)配置的戰(zhàn)略調(diào)整也影響了貝恩的決策。近年來，全球消費(fèi)賽道估值中樞下移，而科技、新能源等領(lǐng)域的投資回報(bào)率顯著更高。貝恩資本在2024年全球投資組合中，消費(fèi)板塊占比已從2018年的35%降至18%，轉(zhuǎn)而加大對(duì)人工智能、清潔技術(shù)的投入。出售加拿大鵝可回籠10億美元以上資金，用于布局高增長賽道，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)組合的優(yōu)化迭代。

私募基金的“收購算盤”

無論是博裕資本還是Advent International，選擇競購加拿大鵝，并非單純看中其當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)，而是基于“價(jià)值重估+資源整合”的私募投資邏輯，試圖通過私有化改造，挖掘品牌被低估的潛在價(jià)值。

核心目的一，低價(jià)獲取高價(jià)值品牌資產(chǎn)，賺取“估值修復(fù)”差價(jià)。當(dāng)前加拿大鵝13.5億美元的估值，對(duì)應(yīng)8倍EBITDA，遠(yuǎn)低于全球高端服飾品牌平均12-15倍的估值水平。私募基金認(rèn)為，品牌當(dāng)前的低估值是“短期困境導(dǎo)致的情緒性折價(jià)”，而非核心價(jià)值喪失。加拿大鵝仍握有兩大不可替代的資產(chǎn)：一是技術(shù)壁壘，其擁有的“Arctic Tech”抗寒面料專利，能實(shí)現(xiàn)-30℃極端環(huán)境保暖，仍是全球戶外服飾領(lǐng)域的頂尖技術(shù)；二是品牌認(rèn)知度，紅色北極標(biāo)在全球主流市場(chǎng)的認(rèn)知率超70%，尤其在歐美中高收入群體中，仍是“專業(yè)抗寒”的代名詞。私募基金計(jì)劃通過私有化后關(guān)閉低效門店、優(yōu)化供應(yīng)鏈（如將部分非核心產(chǎn)品代工轉(zhuǎn)移至亞洲），快速提升利潤率，待業(yè)績改善后通過重新上市或轉(zhuǎn)售，賺取“低買高賣”的估值差價(jià)。以Advent International為例，其2019年收購英國服飾品牌AllSaints時(shí)，估值僅7倍EBITDA，通過關(guān)閉20%低效門店、拓展電商渠道，兩年后以11倍EBITDA轉(zhuǎn)售，實(shí)現(xiàn)57%的收益。

核心目的二，嫁接本土資源，激活區(qū)域市場(chǎng)潛力。對(duì)博裕資本這類聚焦中國市場(chǎng)的私募而言，收購加拿大鵝的核心訴求是“借品牌勢(shì)能，撬動(dòng)中國高端消費(fèi)市場(chǎng)”。盡管加拿大鵝近年在中國市場(chǎng)遇冷，但博裕認(rèn)為“并非品牌無需求，而是運(yùn)營策略失誤”——此前品牌過度依賴線下門店（2024年中國區(qū)線上營收占比僅28%），且未貼合中國消費(fèi)者需求（如未推出適合南方地區(qū)的輕量款）。博裕計(jì)劃依托其在中國消費(fèi)領(lǐng)域的資源，推動(dòng)三大變革：一是聯(lián)合天貓、京東打造“專屬定制款”，推出適合中國氣候的輕量羽絨系列，將線上營收占比提升至50%；二是借助博裕投資的小紅書、抖音等內(nèi)容平臺(tái)，開展“明星+KOL”的場(chǎng)景化營銷，修復(fù)品牌口碑；三是通過博裕被投企業(yè)的供應(yīng)鏈資源（如申洲國際的面料供應(yīng)），降低生產(chǎn)成本，在不降價(jià)的前提下提升產(chǎn)品性價(jià)比。若這些策略落地，中國區(qū)營收有望從2025年的3.2億美元回升至5億美元，成為品牌新增長引擎。

核心目的三，跨界資源整合，拓展品牌邊界。私募基金還看中加拿大鵝技術(shù)與品牌的“跨界復(fù)用”潛力。例如，博裕資本可推動(dòng)加拿大鵝與被投的新能源車企（如蔚來）合作，開發(fā)車載保暖服飾、座椅加熱面料；Advent International則可借助其在戶外用品領(lǐng)域的被投企業(yè)（如薩洛蒙），共享渠道資源，將加拿大鵝產(chǎn)品引入全球戶外用品連鎖店。這種“跨賽道資源整合”，能讓加拿大鵝從單一羽絨服品牌，轉(zhuǎn)型為“抗寒生活方式品牌”，打開增長空間。此外，私募基金還可通過“分拆資產(chǎn)”實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化——例如將加拿大鵝的專利技術(shù)單獨(dú)成立授權(quán)公司，為其他服飾品牌提供抗寒技術(shù)支持，創(chuàng)造額外收入來源。

角逐者

作為率先報(bào)價(jià)的競購方，2011年成立的博裕資本雖為私募領(lǐng)域后起之秀，但憑借涵蓋私募股權(quán)、創(chuàng)投、新能源等領(lǐng)域的多元化投資矩陣，已成長為中國頭部私募之一，深耕科技創(chuàng)新、消費(fèi)零售與醫(yī)療健康領(lǐng)域。其投資履歷亮眼，2012年參與投資阿里巴巴并獲豐厚回報(bào)，此后又布局同程旅游、藥明康德、微眾銀行等企業(yè)，在消費(fèi)領(lǐng)域積累了豐富經(jīng)驗(yàn)與資源。此次以加拿大鵝過去12個(gè)月平均EBITDA約8倍估值（13.5億美元）報(bào)價(jià)，足見其對(duì)標(biāo)的財(cái)務(wù)與潛力的精準(zhǔn)判斷；若收購成功，有望憑借資源整合能力，為加拿大鵝優(yōu)化產(chǎn)品、拓展新興市場(chǎng)。

作為全球性私募巨頭，Advent International在全球擁有廣泛投資布局與深厚行業(yè)資源，涉足消費(fèi)、醫(yī)療、工業(yè)等領(lǐng)域，擅長通過深度投后管理助力企業(yè)增長轉(zhuǎn)型。其投資策略注重長期價(jià)值，過往曾成功推動(dòng)多個(gè)傳統(tǒng)品牌升級(jí)。此次報(bào)價(jià)加拿大鵝，正是看中其品牌長期價(jià)值——依托自身全球資源與國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，Advent有望幫助加拿大鵝拓展歐洲、亞洲等新興市場(chǎng)，提升國際競爭力，為品牌困境提供解決方案。

作為中國羽絨服行業(yè)龍頭，波司登近年加速全球化，從代工模式轉(zhuǎn)向自主品牌，通過聯(lián)合國際設(shè)計(jì)師、贊助國際賽事提升品牌力，2025財(cái)年?duì)I收與凈利潤穩(wěn)健增長，在中國市場(chǎng)擁有廣泛渠道與高認(rèn)可度，產(chǎn)品還出口至全球多地區(qū)。若收購加拿大鵝，波司登可借其品牌影響力進(jìn)軍國際高端市場(chǎng)，同時(shí)以自身在研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)，幫助加拿大鵝優(yōu)化成本、提升性價(jià)比，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

方源資本與安踏組成的財(cái)團(tuán)，是此次競購的重要力量。安踏通過收購芬蘭Amer Sports（含威爾遜等品牌），積累了豐富國際品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，已實(shí)現(xiàn)多品牌轉(zhuǎn)型；方源資本則在消費(fèi)、金融等領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富。二者優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)——安踏可憑借體育渠道與運(yùn)營能力，為加拿大鵝注入體育時(shí)尚元素、拓展運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景產(chǎn)品；方源資本則能以資本運(yùn)作能力提供支持，助力加拿大鵝在賽事贊助、明星合作等方面突破，開拓新增長空間。

多方角力下的勝負(fù)預(yù)測(cè)

這場(chǎng)圍繞加拿大鵝的資本混戰(zhàn)中，各方勢(shì)力各有優(yōu)勢(shì)，誰將最終勝出，目前仍充滿懸念。博裕資本在消費(fèi)領(lǐng)域的深厚積累和對(duì)中國市場(chǎng)的熟悉，使其在理解加拿大鵝在中國市場(chǎng)困境與機(jī)遇方面具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，若成功收購，有望快速推動(dòng)加拿大鵝在中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)調(diào)整與復(fù)蘇，同時(shí)借助其多元化投資矩陣為加拿大鵝引入新的戰(zhàn)略資源。Advent International憑借全球布局和豐富的國際運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，在助力加拿大鵝拓展國際市場(chǎng)、提升全球競爭力方面具備較大潛力。

波司登作為中國羽絨服行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造和國內(nèi)市場(chǎng)渠道方面的強(qiáng)大實(shí)力，若收購加拿大鵝，能在產(chǎn)品端實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新，在市場(chǎng)端實(shí)現(xiàn)資源共享，尤其是在中國市場(chǎng)，有望實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)，加速加拿大鵝在中國市場(chǎng)的復(fù)蘇。而安踏與方源資本財(cái)團(tuán)的優(yōu)勢(shì)則在于體育場(chǎng)景的跨界整合，若能成功將加拿大鵝與體育產(chǎn)業(yè)結(jié)合，或許能為品牌開辟全新增長賽道。

綜合來看，波司登的勝出概率相對(duì)更高。

一方面，其與加拿大鵝同屬羽絨服行業(yè)，核心業(yè)務(wù)協(xié)同性最強(qiáng)——波司登的供應(yīng)鏈管理能力可直接解決加拿大鵝“高成本”痛點(diǎn)，其對(duì)中國消費(fèi)者需求的理解也能快速修復(fù)品牌在華口碑；另一方面，波司登對(duì)“高端化+全球化的戰(zhàn)略訴求，與加拿大鵝的品牌定位高度契合，收購后無需經(jīng)歷復(fù)雜的跨行業(yè)整合，能更快實(shí)現(xiàn)價(jià)值兌現(xiàn)。不過，最終結(jié)果仍取決于各方報(bào)價(jià)力度、貝恩資本對(duì)“品牌后續(xù)發(fā)展”的判斷，以及競購過程中可能出現(xiàn)的意外變量（如新增競購方、監(jiān)管審批等）。

事件背后

加拿大鵝此次引發(fā)的資本混戰(zhàn)，背后反映的不僅僅是一個(gè)品牌的歸屬之爭，更是全球時(shí)尚行業(yè)格局變遷與資本新動(dòng)向的一個(gè)縮影。在全球消費(fèi)市場(chǎng)逐漸趨于理性，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)、性價(jià)比和品牌價(jià)值觀愈發(fā)重視的當(dāng)下，傳統(tǒng)奢侈品牌面臨著新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。加拿大鵝作為曾經(jīng)的高端羽絨服領(lǐng)軍品牌，其發(fā)展軌跡的起伏正是這種市場(chǎng)變化的體現(xiàn)。

從資本角度來看，私募股權(quán)公司的積極介入，表明資本對(duì)時(shí)尚消費(fèi)領(lǐng)域依然充滿信心，盡管行業(yè)面臨調(diào)整，但優(yōu)質(zhì)品牌的長期價(jià)值依然被看好。通過私有化，資本可以在不受上市公司嚴(yán)格財(cái)務(wù)披露規(guī)定限制下，對(duì)品牌進(jìn)行更靈活深入的戰(zhàn)略調(diào)整與資源整合，挖掘品牌潛在價(jià)值。而行業(yè)內(nèi)企業(yè)如波司登、安踏的參與，則顯示出傳統(tǒng)行業(yè)巨頭在全球市場(chǎng)競爭加劇背景下，通過品牌收購實(shí)現(xiàn)國際化擴(kuò)張、多元化發(fā)展的戰(zhàn)略意圖。

這場(chǎng)資本混戰(zhàn)或?qū)⑼苿?dòng)全球羽絨服及時(shí)尚行業(yè)的新一輪洗牌與整合。一方面，收購方若能成功激活加拿大鵝價(jià)值，將為行業(yè)提供“傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型”的參考樣本；另一方面，頭部企業(yè)通過收購加速全球化，也可能進(jìn)一步加劇行業(yè)集中度——中小品牌若無法在技術(shù)、設(shè)計(jì)或細(xì)分市場(chǎng)形成優(yōu)勢(shì)，將面臨更大生存壓力。未來，隨著競購結(jié)果的塵埃落定，加拿大鵝在新東家的帶領(lǐng)下將走向何方，全球時(shí)尚行業(yè)格局又將發(fā)生怎樣的變化，不得而知。