文 | 硅谷101

消費(fèi)行業(yè)有條做品牌的方法論是，你需要找個(gè)盡可能細(xì)分的切口、面對(duì)盡可能細(xì)分人群提供產(chǎn)品和服務(wù)。但關(guān)于品牌從0到1、從1到10闖出來之后，怎么繼續(xù)保持增長卻成了難題。

lululemon就碰到了這樣的困境，它靠給super girl提供瑜伽褲起家，還成了全球第三大百億美元單一運(yùn)動(dòng)品牌，規(guī)模僅次于耐克和阿迪達(dá)斯。

但因?yàn)樾聲x品牌的沖擊，以及在擴(kuò)張品類和人群的過程中不再獨(dú)特，lululemon正在經(jīng)歷增速見頂，股價(jià)降到了過去62月以來的新低。

伴隨lululemon的潮起潮落，運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)正在發(fā)生一些變化，Alo Yoga、Vuori等新興品牌突飛猛進(jìn)， 跑鞋正在成為 全球增速最快的細(xì)分鞋服品類之一，低調(diào)老牌選手亞瑟士在疫情后增長迅猛，連運(yùn)動(dòng)品牌面向大眾的敘事邏輯都正在發(fā)生變化……

本期《硅谷101》，主播麻花將對(duì)話懶熊體育的內(nèi)容負(fù)責(zé)人鄭浩榕，探索體育戶外運(yùn)動(dòng)的業(yè)務(wù)邏輯與暗流涌動(dòng)：上一代新星為什么走向低谷，新品牌靠著什么迅猛狂飆，這個(gè)品類又會(huì)有怎樣的成長煩惱。它們的起起落落可能不只是公司本身戰(zhàn)略的問題，更關(guān)系著人們?cè)趺磪⑴c運(yùn)動(dòng)、又怎么消費(fèi)和享受運(yùn)動(dòng)。

以下是這次對(duì)話內(nèi)容的精選：

01 lululemon的增長瓶頸：紅利見頂，對(duì)手緊逼

麻花 ：lululem on一季度 的凈利潤同比下滑2.1%，它們這是2021年以來第一次凈利潤下滑。同時(shí)中國的同店銷售額已經(jīng)從去年同期的增長 26% 降速到7%。想問一下你是怎么看待lululemon增速見頂?shù)倪@個(gè)問題的呢？

來源：WSJ

鄭浩榕：lululemon作為一個(gè)女裝起家的品牌，從成立到現(xiàn)在，在25年的時(shí)間內(nèi)賣到了100億美金。這是非常強(qiáng)的。它在大概十年前開始做男裝，而男裝做到頭也就是25個(gè)點(diǎn)左右，之后很難往上爬。鞋類以及其他類目最多到15個(gè)點(diǎn)。它是靠運(yùn)動(dòng)功能特質(zhì)做出來這家女裝，在這個(gè)變化非?？斓漠a(chǎn)業(yè)里要做到這個(gè)體量是非常難的。

lululemon的波動(dòng)性主要是兩個(gè)原因。第一個(gè)是女裝的上限比男裝要高，而當(dāng)這個(gè)速度跑起來非?？斓臅r(shí)候， 帶來的問題就是波動(dòng)非常大。第二個(gè)就是人群以及時(shí)代的變化。lululemon其實(shí)也是踩中時(shí)代的紅利。之前它們創(chuàng)始人Chip Wilson自己也有講，他做這個(gè)是來源于在97、98年的時(shí)候看到了當(dāng)時(shí)的新女性。

基于這個(gè)人群觀察，他將她們梳理為super girls。而這個(gè)人群是在變化的。再者就是時(shí)代的變化，我舉個(gè)關(guān)于Alo定位的例子，有評(píng)論曾經(jīng)開玩笑說，Alo定位是lululemonlemon用戶的女兒。

麻花：Alo的用戶的定位是lululemon核心用戶的女兒，年輕一代?

來源：Alo

鄭浩榕： 對(duì)，但是蠻有意思的一個(gè)點(diǎn)就是Chip Wilson后來說 super girls的定位差不多是在24-35歲之間?，F(xiàn)在正好25年過去了，當(dāng)時(shí)出生的人就長到了這個(gè)年紀(jì)，但是不一定是super girls的女兒。我認(rèn)為這個(gè)是代際問題，但是super girls這個(gè)人群肯定還是存在的。但是你看現(xiàn)在Alo去切割市場的時(shí)候講的概念是It girls （指的是在某個(gè)時(shí)期特別受關(guān)注、被認(rèn)為有時(shí)尚影響力、性感魅力或潮流感的年輕女性）或者白女，又變了一個(gè)思潮。而lululemon現(xiàn)在只是在過品類，往一個(gè)更傳統(tǒng)的大公司去轉(zhuǎn)。

lululemon的問題就是消費(fèi)者的身份認(rèn)同是否一直在弱化？曾經(jīng)的紅利是不是在消失？另一個(gè)點(diǎn)就是，lululemon在13、14年進(jìn)軍中國的時(shí)候恰好趕上經(jīng)濟(jì)上行期，當(dāng)時(shí)的女性更可能對(duì)品牌產(chǎn)生認(rèn)同感?，F(xiàn)在整個(gè)環(huán)境變化之后，是否還能有這種認(rèn)同感？這點(diǎn)是存疑的。如果品牌在出現(xiàn)這種問題后沒有對(duì)用戶定位進(jìn)行延展，很可能會(huì)遇上一些新問題。

麻花：它在北美的增長見頂可能是因?yàn)槭裁矗?/p>

鄭浩榕：剛才我說的兩個(gè)都有，包括北美消費(fèi)大環(huán)境也在改變。另一個(gè)點(diǎn)就是來自對(duì)手的沖擊，比如Alo和Vuori。

來源：Vuori

關(guān)于這個(gè)有兩點(diǎn)值得注意。第一點(diǎn)是從商業(yè)競爭角度出發(fā)，因?yàn)锳lo和Vuori這兩個(gè)品牌在北美的門店都是追著lululemon開的。它們?cè)趪馔卣沟臅r(shí)候也用的是這個(gè)策略，未來在中國會(huì)不會(huì)也是這樣呢？這相當(dāng)于直接搶奪lululemon的客群，在lululemon完成市場教育后，Alo和Vuori就踩著它的肩膀上去。

這也和我剛剛說的女裝有關(guān)系，當(dāng)女性消費(fèi)者在買了你二十年之后，確實(shí)會(huì)產(chǎn)生一定疲勞感。所以當(dāng)類似品牌在周邊出現(xiàn)時(shí)，會(huì)導(dǎo)致一部分客流的丟失。

另一個(gè)值得注意的點(diǎn)就是Vuori一開始是以男性的lululemon這個(gè)定位起家的，但是它們?cè)?018年推出女裝，并且官方是說它們用三年時(shí)間將女裝比例做到了50%。這說明他的產(chǎn)品很快吸引到了女性用戶，并且不用做太多市場教育的工作。

來源：Vuori

去年外界對(duì)Vuori的營收評(píng)估大概是在10億美金，Alo大概是在15億美金。大家以為Alo是爆火的新牌子，但是它其實(shí)是在2007年成立，到2020年?duì)I收才大概到2億美金左右。但是用5年時(shí)間將主要增長做到了15億美金，這是非?？鋸埖摹?/p>

這兩個(gè)牌子的營收加起來，假設(shè)有一半份額是從lululemon吃掉的，以lululemon現(xiàn) 在100億美金的收入來說，它們大概可以吃掉15%左右的份額。這可能就是直接對(duì)手對(duì)lululemon的沖擊 。同時(shí)北美作為兵家必爭之地，垂類品牌競爭是很激烈的。近五年其他垂類品牌的崛起也吃掉了lululemon一定份額。所以說，lululemon的這個(gè)問題有它本身的，也有來源于競爭對(duì)手的。

麻花 ： 明白，所以在 談到lululemon困境的時(shí)候，主要就是幾個(gè)點(diǎn)。 一個(gè)是lululemon本身定位在運(yùn)動(dòng)功能女裝，而女裝本身是一個(gè)做到百億再往上走就比較難的一個(gè)品類，可能會(huì)增長得很快，但是天花板也就在那。第二個(gè)點(diǎn)是你提到了lululemon品牌泛化以及新品牌沖擊的問題。

02 運(yùn)動(dòng)品牌的周期宿命，難逃的擴(kuò)張陷阱

麻花 ：lululemon現(xiàn)在這個(gè)情況讓我很容易聯(lián)想到安德瑪。它的創(chuàng)始人以前是打橄欖球的，品牌的拳頭產(chǎn)品是速干衣，安德瑪創(chuàng)立之后曾經(jīng)連續(xù)很多年每年的營收增速都在20%以上，在美國的市占率還曾經(jīng)一度超過了阿迪達(dá)斯。

來源：Under Armour

但現(xiàn)在去看，它去年賣了52億美元，營收同比下滑了9%，還虧了2億美元。股價(jià)最高是到過50多美元，現(xiàn)在也就6、7塊錢。

我個(gè)人會(huì)覺得lululemon和安德瑪還是有一點(diǎn)相似，因?yàn)樗鼈儎?chuàng)立的時(shí)間都差不多，一個(gè)是1996年，一個(gè)是1998年。做的都是垂類人群，單一品類起家，而且都一度被認(rèn)為是要搶阿迪和Nike的飯碗，突然之間都增長不上去了。你覺得這是不是垂類運(yùn)動(dòng)品牌想要進(jìn)一步去尋求增長時(shí)很難避免的一個(gè)成長煩惱呢？

鄭浩榕：它們之間確實(shí)有點(diǎn)鏡像的情況。安德瑪是做上衣起家，偏男性健身，之后切入了橄欖球、籃球、跑步以及女性。lululemon是褲子起家，偏女性瑜伽。它其實(shí)也做健身跑步，包括高爾夫，也切入男性領(lǐng)域。但是我如果回頭看，我會(huì)覺得安德瑪在2010年左右是高峰。后面的這十年，我的理解是安德瑪太想進(jìn)步了。安德瑪跟lululemon有一個(gè)相同問題，就是安德瑪?shù)膭?chuàng)始人Plank，外界后來對(duì)他認(rèn)知會(huì)覺得他在13、14年之后太想快速擴(kuò)張，想趕緊上規(guī)模，趕緊把自己的體量做起來。

但是有個(gè)問題就是，那個(gè)時(shí)候正好它作為一個(gè)美國公司，切入的那幾個(gè)板塊在北美全部都要跟Nike去正面抗衡。你作為一個(gè)新秀去跟一個(gè)老大在北美大本營去跟它對(duì)抗，我覺得當(dāng)時(shí)是承壓很大，明顯沒法跟Nike真正地去在各方面的投入上去匹配。

安德瑪在籃球跟跑步上的產(chǎn)品開頭都不錯(cuò)，但是即便現(xiàn)在安德瑪?shù)幕@球還有庫里這張牌，庫里也快退役了，而且它也只有庫里。安德瑪跑步剛起家的時(shí)候，其實(shí)口碑也都還行，但是就是后勁不足以及女性產(chǎn)品口碑也不好，導(dǎo)致后面整個(gè)的定位又越來越模糊。

還有一點(diǎn)就是海外市場也沒有去幫它補(bǔ)充一點(diǎn)及時(shí)的營收跟利潤，導(dǎo)致它很快在15、16 年之后開始進(jìn)入了惡性循環(huán)，為了處理多余的庫存就不斷打折，進(jìn)奧萊，最終導(dǎo)致利潤下滑又拉低了品牌檔次。這也導(dǎo)致它沒有余力去吃到運(yùn)動(dòng)休閑風(fēng)和戶外的這些紅利。它利潤都不行了，自己內(nèi)部的Plank又出了點(diǎn)事，到后來又被SEC（U.S. Securities and Exchange Commission的縮寫，譯為“美國證券交易委員會(huì)”）去查，風(fēng)波不斷。

相比而言，lululemon目前的狀況要比它好。第一就是lululemon的男性產(chǎn)品以及在男性之間的口碑是要比安德瑪在女性方面做的好的。第二就是海外中國市場整體也還行，能夠支撐lululemon有很好的一個(gè)增長點(diǎn)。lululemon的管理團(tuán)隊(duì)從17、18年之后也相對(duì)穩(wěn)定。我覺得它們處境是相似的， 但是lululemon內(nèi)部肯定也知道要有前車之鑒，實(shí)際上就是看最后怎么在市場上去做真正的突破。

麻花：你有接觸過真的能夠克制住不去進(jìn)步的品牌嗎？

鄭浩榕：我們來看家族企業(yè)，可以看New balance和布魯克斯。布魯克斯曾經(jīng)也想過，但是后面也收回來了。現(xiàn)在在北美做得不錯(cuò)，但是后面也慢慢出來了。我不好判斷這是不是克制。New balance這個(gè)百年品牌一直是以跑步為主，當(dāng)然近幾年也能看到它們?cè)谧銎渌奉?，所以不能完全說是克制。

來源：New balance

嚴(yán)格來說我覺得很難。因?yàn)檎驹诶习宓慕嵌龋湟皇谴蠹叶加形C(jī)感，有想要往上走的雄心。其二是不進(jìn)則退，當(dāng)你想克制自己的時(shí)候，市場不允許你這樣克制。

麻花：那我們?cè)僬f兩個(gè)品牌，絕對(duì)不是家族企業(yè)，也絕對(duì)不克制，就是Nike和阿迪達(dá)斯。Nike前兩年的業(yè)務(wù)是很不理想的，但是因?yàn)樽罱鼡Q了一個(gè)新的CEO，業(yè)績和股價(jià)都開始有所好轉(zhuǎn)。阿迪達(dá)斯之前也是經(jīng)歷了比較嚴(yán)重的庫存危機(jī)，但是現(xiàn)在又成功地把自己包裝成了運(yùn)動(dòng)品牌里面最潮的那一個(gè)，為什么阿迪達(dá)斯和Nike可以熬過那么多輪的波動(dòng)周期呢？

來源：Nike

鄭浩榕：大概在1950年左右，亞瑟士跟阿迪誕生了。阿迪兄弟分家有了彪馬，亞瑟士后來就孕育了Nike。等到大概是70到80年代的時(shí)候，Nike在北美先后打敗了匡威跟阿迪，然后在跑步，籃球市場上慢慢起來，1984年簽了喬丹之后，正式進(jìn)入上升期。那個(gè)時(shí)候后面第一個(gè)出來挑戰(zhàn)的是銳步，它是一個(gè)通過釘鞋起家的英國牌子。

來源：Puma

但很多人不知道銳步是最早的在女性運(yùn)動(dòng)這個(gè)領(lǐng)域抓住機(jī)會(huì)的品牌，它是通過女性健美操這個(gè)風(fēng)潮進(jìn)入美國的。之后它很快就跑去做籃球，也曾一度威脅到了Nike跟阿迪在美國的情況，但是后來的命運(yùn)就是阿迪就直接把它給收了。阿迪覺得說，反正我收了你，正好可以跟Nike去對(duì)抗，沒想到最后效果不好。

來源：Reebok

第二個(gè)挑戰(zhàn)者就是剛才說的安德瑪了，1996年誕生，2010年左右是它的巔峰，就在后面這十年對(duì)抗沒有跟上，挑戰(zhàn)失敗。再往后就是lululemon，大家其實(shí)很多時(shí)候說的是lululemon市值最高的時(shí)候比阿迪高，但是你如果只看營收這個(gè)大盤子的話，其實(shí)這30年來只有Nike跟阿迪能夠真正地形成對(duì)決。阿迪也是從足球起家的，Nike是跑步起家，它們也是一個(gè)單一品類、單一人群起家的，擴(kuò)品類、擴(kuò)區(qū)域。

麻花：對(duì)，但是為什么它們行了呢？

鄭浩榕：我覺得一方面就是說我們說的時(shí)代紅利，在它們更早之前，體育在全球都沒有這么大的影響力。最重要的一個(gè)點(diǎn)還是體育營銷這個(gè)事情。在70到80年代整個(gè)的電視轉(zhuǎn)播還有媒體環(huán)境的變化之下，職業(yè)體育的發(fā)展把環(huán)境重塑了。

其實(shí)你說更早誕生的亞瑟士、匡威、銳步、卡帕這些老的牌子，反而出現(xiàn)得太早了，所以它們后面的命運(yùn)比較顛簸。但是Nike跟阿迪正好抓住了60到80年代這一波的世界潮流。它們抓住了體育資源還有傳播資源，我覺得這個(gè)是最重要的。你回到產(chǎn)品上說，它們真的是比其他品牌強(qiáng)很多嘛？我覺得這未必，但是在當(dāng)年那個(gè)時(shí)候，它們?cè)隗w育資源跟傳播資源的利用上成功幫它們建立了近半個(gè)世紀(jì)的領(lǐng)先優(yōu)勢。

這種頭部效應(yīng)就是運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域跟別人的很大不同了，一旦站住了這個(gè)位置，那就是站住了。當(dāng)然也有挑戰(zhàn)它們的人，但是要不就是自己沒有扛住，要不就是被收購了。

所以它們?cè)跀U(kuò)品類、擴(kuò)區(qū)域的過程中，第一就是擴(kuò)品類。它們產(chǎn)品線和牌多。第二個(gè)就是擴(kuò)區(qū)域。Nike和阿迪作為最早吃到亞洲跟中國紅利的品牌，每次在北美或者是歐洲遇到收入問題的時(shí)候，它們經(jīng)常會(huì)把中國拿來作為一個(gè)保持增長的來源。阿迪跟Nike確實(shí)是最早進(jìn)來，而且也在中國市場拿到很好回報(bào)的兩個(gè)品牌。所以我覺得擴(kuò)品類和周期的時(shí)候，為什么它們是吃到一定時(shí)代紅利的。

還有一個(gè)方面就是阿迪和Nike跟lululemon、安德瑪不同的是它的核心在于鞋。所有的分析師去分析Nike跟Adidas的時(shí)候，無論他分析是跑步還是籃球，核心都是從鞋分析，鞋的收入通常來說是占大頭的。

第二就是說鞋更容易損耗，所以它對(duì)所謂的技術(shù)的要求更高。鞋這個(gè)領(lǐng)域是比較容易建立門檻的，整體的運(yùn)動(dòng)鞋服你說它科技含量很高嗎？其實(shí)并沒有。本質(zhì)上還是一個(gè)材料技術(shù)的變化。但是在這鞋跟服里頭，鞋肯定還是要高于服的，所以你可以看到鞋它是一個(gè)支撐性品類，以鞋起家跟以衣服起家的品牌差異到后面會(huì)越來越大。這也是安德瑪跟lululemon的一個(gè)劣勢。衣服太容易有潮流跟波動(dòng)了，鞋雖然也有，但是它會(huì)比衣服更有門檻一點(diǎn)。

所以很多時(shí)候通過鞋來建立專業(yè)性，建立自己的品牌，再輻射到服裝上是一個(gè)比較好的打法。阿迪跟Nike就是這么一個(gè)路數(shù)，所以它現(xiàn)在鞋的比例還是非常大。它們最近十年遇到的問題其實(shí)都是在于它們賣貨賣到不見棺材不掉淚。阿迪賣boost跟Yeezy賣到瘋為止，然后才愿意去認(rèn)真地去想要怎么處理？Nike 就更不用說、Air Force1、AJ 1跟Dunk非得賣到消費(fèi)者膩了它們才愿意收手。

來源：Nike

但是你回頭去看，給它們帶來最大收入的是鞋，然后它們遇到的問題是庫存太多了，不收手的也是鞋。

所以當(dāng)投資人去看公司有沒有回暖的時(shí)候第一反應(yīng)還是去看Nike有沒有出新的鞋子？阿迪也是一樣的。所以這個(gè)因素是很重要的。阿迪跟Nike也做過收購的事情，但是很難。Nike到現(xiàn)在就只剩一個(gè)匡威，阿迪甚至都沒有了。阿迪寧愿去做自己的三葉草也不需通過收購這個(gè)方式來維護(hù)自己。因?yàn)槊看钨I回來之后就得賣掉。

但是安踏是追趕者，必須走多品牌這條路去追趕它們。所以安踏跟lululemon、安德瑪?shù)姆绞接植灰粯?。從追趕者的角度來說，相較于lululemon跟安德瑪那種想通過衣服起家來追趕的方式，可能安踏的收購方式勝算更高一點(diǎn)。

來源：安踏

麻花：現(xiàn)在Nike和阿迪它們鞋這個(gè)品類的比例大概是多少。

鄭浩榕：我沒有具體數(shù)據(jù)， 但是肯定是超過一半的。

麻花：你剛剛還提到一個(gè)點(diǎn)，Nike和阿迪它們產(chǎn)品庫里隨時(shí)都能拿出來一個(gè)用，這個(gè)有例子可以分享嗎？

鄭浩榕：我剛才說了三大賣得好，Air Force跟AJ都是幾十年前的東西，然后拿在那里可以賣這么多錢。阿迪的三葉草以及后來在賣的這些接班的鞋款，全部都是在60年代左右出現(xiàn)過的鞋。它們可以直接拿五六十年前的鞋來做復(fù)古然后又成為一股潮流。

來源：Adidas

我覺得這個(gè)是最典型的，但這個(gè)東西要取決于走的是運(yùn)動(dòng)生活或運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的路線。需要注意的是，消費(fèi)者依然要求你在專業(yè)運(yùn)動(dòng)線上要拿出新的產(chǎn)品跟表現(xiàn)，如果你還是吃老本，那他必須要看到變化。所以這些專業(yè)產(chǎn)品線在老的品牌內(nèi)部反而壓力是更大的，因?yàn)槊媾R老化的問題，它不像那些復(fù)古的。

03 Alo崛起，社媒品牌殺出重圍

麻花：現(xiàn)在想討論一下lululemon的主要新對(duì)手Alo和Vuori這兩個(gè)品牌。先介紹一下，Alo是一個(gè)主打美國白女的運(yùn)動(dòng)品牌，目前全球130家店，絕大部分都開在美國，而且在離lululemon門店非常近的地方。這個(gè)品牌營收已經(jīng)到十幾億美元了，主打的是好看。

Alo至今沒有進(jìn)入中國的內(nèi)地市場，并且在網(wǎng)上的評(píng)價(jià)也兩極分化。喜歡的人會(huì)說設(shè)計(jì)得很好，格調(diào)非常高，但是不喜歡的人就會(huì)質(zhì)疑面料和裁剪。我想問一下，你覺得Alo會(huì)不會(huì)是一個(gè)更擅長視覺營銷而不是功能營銷的品牌呢？

鄭浩榕：Alo的門店特性還蠻強(qiáng)的，進(jìn)去能明顯感覺到在色彩和款式上和lululemon有很大區(qū)別。它和lululemon形成的視覺沖擊是很明顯的。

來源：Alo

它的功能營銷我確實(shí)想不出什么記得住的點(diǎn)。運(yùn)動(dòng)品牌最終無非是要靠獨(dú)特性吸引消費(fèi)者的注意力。從鞋服的角度來說，它就是一種快消品。先拋開管理跟運(yùn)營的因素，我們簡單粗暴地理解為運(yùn)動(dòng)品牌是一個(gè)技術(shù)功能性加品牌的合體技術(shù)，比如材料設(shè)計(jì)再加上一個(gè)供應(yīng)鏈品牌，這里頭就是你掌握的體育資源，無論傳統(tǒng)的或者是新型的。

另一個(gè)就是傳播渠道，運(yùn)動(dòng)品牌就是體育資源加傳播渠道的總和。有時(shí)候我們可以把線上線下的銷售也視為一個(gè)廣義的傳播渠道。那就是一個(gè)品牌在這四個(gè)子集上有沒有產(chǎn)生新鮮感或獨(dú)特性？我覺得起碼Alo在設(shè)計(jì)上還有傳播渠道上能夠給你一些沖擊的點(diǎn)。但是這個(gè)打法搬到國內(nèi)就是小紅書品牌，起碼是用小紅書來壯大的一個(gè)品牌。因?yàn)樗莻€(gè)07年的品牌，但是到20年左右它都還是一個(gè)2億美金體量左右的公司。

麻花：正好2020年的時(shí)候TikTok非?；稹?/p>

鄭浩榕：對(duì)，它就是TikTok加Instagram。我記得Alo自己的高管就說，我們就是一個(gè)社媒品牌，所以它的功能營銷我就很少聽到，通常會(huì)出現(xiàn)在評(píng)論區(qū)，不會(huì)出現(xiàn)在它們主觀的傳播里頭。

來源：Tiktok

麻花：我們?cè)僬f一下Vuori，它是一個(gè)做男性瑜伽產(chǎn)品起家的品牌。門店數(shù)量不到100家。軟銀曾投資過它，在去年底完成了8.25億美元的融資，現(xiàn)在的估值大概是55億美元。你覺得Vuori是靠什么另辟蹊徑的呢？

鄭浩榕：相對(duì)Alo來說，我覺得它更穩(wěn)健一些。成立的年份包括發(fā)展軌跡相對(duì)更穩(wěn)健。而且它早期的策略是像lululemon一樣，做更多的社群。這種社群也不一定是運(yùn)動(dòng)，最重要的是連接感。

同時(shí)因?yàn)樗莻€(gè)加州的品牌，最早營銷的那個(gè)短褲是有點(diǎn)沙灘運(yùn)動(dòng)屬性的，所以它起步的時(shí)候是基于運(yùn)動(dòng)這個(gè)場景來打的。而且它在中國的策略我相對(duì)會(huì)認(rèn)可，從進(jìn)入的時(shí)間點(diǎn)、開店的速度以及戰(zhàn)略來看，它對(duì)自己的定位是有一定的把握。這種克制在現(xiàn)階段來說是很重要的。如果非得跟Alo比的話，我覺得它比Alo的發(fā)展前景更好。

04 昂跑與Hoka兩位數(shù)增長背后：丑鞋經(jīng)濟(jì)與黑科技

麻花：再說一下跑鞋，正好跑鞋這個(gè)品類在全球范圍內(nèi)都特別火，特別是昂跑和Hoka這兩個(gè)品牌，大概每雙鞋是千元人民幣以上。但是在現(xiàn)在這個(gè)大環(huán)境里幾乎每年都能保持雙位數(shù)的增長，這個(gè)整體增速是非常快的。那到底是跑步的人多了，還是把其他鞋換成跑鞋的人多了?

來源：Hoka

鄭浩榕：我覺得這兩點(diǎn)都有，跑步的人更多。基礎(chǔ)背景就是老齡化這個(gè)全球問題，特別是在發(fā)達(dá)國家里頭。但美國不一樣，它永遠(yuǎn)有新的移民，但是美國的主力消費(fèi)人群其實(shí)也在老齡化。

中國也就不用說了。門檻低以及疫情的影響，導(dǎo)致大家對(duì)跑步的需求更高了。第二就是，Nike自己公開承認(rèn)北美的市場被Hoka跟昂跑拿走了跑鞋的份額。

麻花：昂跑和Hoka這兩個(gè)品牌為什么能夠搶走Nike那么多的份額？它們到底有什么過人之處？

來源：昂跑

鄭浩榕 ：回到剛才說的新鮮感或獨(dú)特性的話，起碼昂跑跟Hoka在材料跟設(shè)計(jì)上是給人家一個(gè)視覺的沖擊。 Hoka的厚底一開始也是被人叫丑鞋，但丑鞋已經(jīng)太火了，現(xiàn)在被說丑鞋好像是褒義。

麻花 ：東西越丑越火。昂跑它有個(gè)鞋底有很多小洞，很多人也是覺得丑。

鄭浩榕 ：對(duì)，但是你說其他牌子丑鞋就是風(fēng)潮嗎？所以我覺得視覺上給到的沖擊力就是匹配后面的整個(gè)體育資源加傳播渠道的。就品牌建立來說，因?yàn)榘号芨鷋oka都是運(yùn)動(dòng)員來做，起家也都是通過非常細(xì)分的運(yùn)動(dòng)。幾乎都沒有找明星或者是大牌的運(yùn)動(dòng)員。

費(fèi)德勒是屬于另外一種性質(zhì)的代言，而且費(fèi)德勒的加入也是等到昂跑發(fā)展到了一個(gè)需要去往更大的圈層的時(shí)候。 Hoka更重要的還是抓到了越野跑這個(gè)細(xì)分的賽道。昂跑的話身份屬性建立得更好。

麻花 ：昂跑和Hoka的鞋底不僅是視覺沖擊力強(qiáng)，還有自己的專利技術(shù)在里面。比如昂跑的核心專利是cloudtec，Hoka是極厚中底，又被叫做泡沫專鞋，在做專業(yè)跑步運(yùn)動(dòng)的時(shí)候，這兩個(gè)品牌的核心技術(shù)可以提供更好的緩震和回彈，讓跑者在長時(shí)間的運(yùn)動(dòng)中更省力，為足部提供更多保護(hù)。

來源：昂跑

而在日常通勤穿著的時(shí)候，這種更好的緩震和回彈也可以提供更多的舒適感，這種舒適感可以好到什么程度呢？在美國，如果你有一些運(yùn)動(dòng)損傷，或者膝蓋和腳有問題，醫(yī)生還真有可能會(huì)推薦你去穿Hoka。

來源：Hoka

這種極度舒適的鞋底技術(shù)對(duì)昂跑和Hoka從垂直領(lǐng)域擴(kuò)圈到更大范圍的普通人群是起了很大的作用的。它們正好是疫情之后的幾年發(fā)展得特別快，疫情改變了人們非常多的習(xí)慣，比如大家會(huì)更看重運(yùn)動(dòng)帶來的健康生活方式。

還有更重要的一點(diǎn)是，居家辦公后，人們自然而然習(xí)慣了穿更舒適的衣服和鞋子工作，再讓這些人穿著尖頭皮鞋或者高跟鞋回去通勤上班，他們反而不適應(yīng)了。而且疫情之后，很多中產(chǎn)人群消費(fèi)更加謹(jǐn)慎了。他們可能會(huì)減少大開支，但也不能完全沒有東西來作為身份標(biāo)識(shí)。于是他們轉(zhuǎn)向了新一代的跑鞋。你剛剛提到昂跑在建立身份屬性這方面做的很好，可以展開講昂跑到底是建立了什么樣的身份屬性嗎？

鄭浩榕 ：它一直在強(qiáng)調(diào)自己商務(wù)場景是可以穿的，但其實(shí)這個(gè)也建立在價(jià)格不能掉下150美金，以及什么人穿。 在疫情后的這兩三年里，中國的精英人群其實(shí)建立起了我腳上要穿一雙昂跑的這種認(rèn)知。

麻花 ：所以Hoka和昂跑還不太一樣，Hoka更偏越野跑的一種，昂跑就是更偏向身份上面？

鄭浩榕 ：起碼在中國這個(gè)市場來說， 昂跑的身份屬性會(huì)更強(qiáng)。

麻花 ：亞瑟士這兩年也翻紅了。它是怎么在這種激烈競爭中有一席之地的呢？

鄭浩榕 ： 2019年對(duì)于亞瑟士來說是一個(gè)很重要的年份，它在2019年做了很多變革。最出名的鞋是KAYANO，但是KAYANO的問題是這個(gè)最主力的鞋款出現(xiàn)了品牌老化的問題。2019年的時(shí)候亞瑟士在跑鞋這個(gè)最主要的產(chǎn)品線上推出了新的多條產(chǎn)品線。后面通過了一系列的馬拉松賽事，在專業(yè)市場做出了很好的名聲。

來源：ASICS

同時(shí)，它重新打亂架構(gòu)做了一個(gè)運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的部門，像鬼?；⑦@種老牌子也開始在那一年全球去做DTC （Direct To Consumer，譯為“直營模式”） 。所以它當(dāng)時(shí)在做的東西就是兩個(gè)，一個(gè)是在專業(yè)運(yùn)動(dòng)上去開啟新產(chǎn)品線，告訴用戶我有新產(chǎn)品技術(shù)了。第二是各種風(fēng)格的重新組合。其實(shí)做的還是那些東西，聯(lián)名走秀、大牌設(shè)計(jì)師、網(wǎng)紅。跟阿迪在這幾年做運(yùn)動(dòng)潮流線的時(shí)候是沒有太大差別的。

但是這個(gè)東西就是吃香了。一定程度上是因?yàn)閬喩坑羞^一段時(shí)間的低谷。有段時(shí)間沒有看到后，大家的新鮮感又回來了。所以亞瑟士這一波，在中國我們這個(gè)市場上可能會(huì)感知最晚，因?yàn)樗钤缡且咔橹笤跉W美起來的。

另外一條就是它在運(yùn)動(dòng)潮流這塊成功了。亞瑟士的二手價(jià)格在過去幾年都是非常高的。 它是先從歐美跟日 本重新起來，然后再衍生到中國以及東南亞市場，所以中國市場增幅在2023、2024年才慢慢更高起來是因?yàn)橹匦略佥椛溥^來了。它股價(jià)從疫情前到現(xiàn)在應(yīng)該是漲了大概800%。這個(gè)牌子的被忽視的一個(gè)原因是在中國聲量并沒有那么高，它的勢能是在歐美去發(fā)酵的。

05 本土品牌的突圍之路：乘戶外東風(fēng)，加速破圈之路

麻花 ：在這波戶外風(fēng)潮里，闖出了很多中國本土運(yùn)動(dòng)品牌，比如說伯希和、凱樂石、還有二普緯度。除了順應(yīng)運(yùn)動(dòng)戶外的大潮，你覺得這些本土的品牌還做對(duì)了什么呢？

來源：伯希和

鄭浩榕 ： 第一是用好自己的擅長的東西，去強(qiáng)調(diào)好功能性跟技術(shù)性。中國的供應(yīng)鏈跟生產(chǎn)技術(shù)可以很好地降低成本。另外一個(gè)細(xì)節(jié)就是中國本土牌子有更好的中國版型?，F(xiàn)在戶外被人詬病的點(diǎn)就是海外品牌版型存在適配的問題。所以你說lululemon做得好的就是有出亞洲版型。所以在版型跟腳型這個(gè)領(lǐng)域中國品牌有很多空間。比如說伯希和的抖音太強(qiáng)了。

麻花 ：它們?cè)诙兑羯献龅糜卸嗪冒。?/p>

鄭浩榕 ：它們的招股書里寫2024年抖音的收入是3個(gè)億出頭，全年?duì)I收是17.66億。在過去三年大概是不斷地接近翻倍的一個(gè)過程，它其實(shí)很好地卡住了凱樂石價(jià)格上調(diào)之后讓出的這個(gè)價(jià)格帶。

二普緯度在我的認(rèn)知中一直給我一種設(shè)計(jì)師品牌的感覺。它還是很強(qiáng)調(diào)功能屬性的，所以我覺得會(huì)有一定的受眾。但是和凱樂石相比，一個(gè)新的品牌要馬上到這個(gè)價(jià)位去，難度比較高。

因?yàn)閯P樂石去做自下而上雖然挨罵，但是大家起碼接受了，這也能夠支撐起每年的銷售額。核心是高舉高打之后能夠把爆款做出來，它有幾款爆款在上面頂著，之后下面的東西即便是價(jià)格不高，也起碼把品牌頂上去了。

來源：二普緯度

但是品牌頂上去的前提是它做了快20年了，在專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域有積累跟鋪墊。所以新品牌一下子上這么高的價(jià)格，我覺得在中國這個(gè)消費(fèi)環(huán)境下是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。

麻花 ：我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，好像現(xiàn)在進(jìn)入大眾視野的，要么就是像伯希和、凱樂石、二普維度這樣聚焦在戶外上面的，要么就是像Maia Active這種女子運(yùn)動(dòng)。為什么是這兩個(gè)品類？

鄭浩榕 ：其實(shí)籃球、足球也有人在做。但是這種最傳統(tǒng)的品類，體量做到大概10億就是一個(gè)坎了。后面進(jìn)一步的管理跟運(yùn)營難度會(huì)加大很多。戶外這個(gè)風(fēng)潮確實(shí)體量太龐大了，這股風(fēng)潮是遠(yuǎn)超于其他垂類的。

高爾夫是個(gè)非常典型的例子，所有傳統(tǒng)的高爾夫品牌體量都不會(huì)太大。網(wǎng)球方面全球最高的網(wǎng)球選手還是阿迪， Nike在簽，再往下很多時(shí)候賣的還是裝備。在鞋服這個(gè)角度，沒有一個(gè)垂類的。

它可以做到一個(gè)小而美的生意，但是要做到戶外跟女性這個(gè)體量跟聲量的話是相當(dāng)難的。其他的品牌想去做網(wǎng)球風(fēng)跟高爾夫風(fēng)的東西，其實(shí)都很好做。最終還是得回到那個(gè)點(diǎn)，比如體育資源和傳播渠道的差異化。

另一方面我覺得中國還是沒有這些土壤。戶外跟女性確實(shí)是不一樣，女性品類有運(yùn)動(dòng)的成分，但到后面還是一個(gè)女裝穿搭的部分，這個(gè)遠(yuǎn)比任何運(yùn)動(dòng)品類都要龐大。但是難題就是再往上做競爭也更為激烈。

疫情之后疊加了戶外這個(gè)屬性，整個(gè)社會(huì)的風(fēng)潮就是日常通勤、商務(wù)都能穿。冬天這些外套被置換成了戶外的品類。這個(gè)體量是因?yàn)槎毂Ｅ莿傂?，所以說冬天的品類會(huì)導(dǎo)致這些戶外品牌更容易破圈。

麻花：過去很長一段時(shí)間里，本土品牌被視作是某些國外同類品牌的平替。但是現(xiàn)在凱樂石也不是很便宜，這種提價(jià)行為是本土品牌在繼續(xù)發(fā)展的路上不得不去做的事情嗎？是要為了什么而去提價(jià)呢？

鄭浩榕 ：首先敢于提價(jià)跟愿意提價(jià)的一個(gè)原因是用戶人群在擴(kuò)大。更有消費(fèi)力的那群人愿意來、買得起，整體需求上升帶來的這個(gè)窗口期是要抓住的。

提價(jià)就是一個(gè)品牌向上的手段。 如果不提價(jià)，只能去提效率。但是在中國這個(gè)方式是沒有太大空間了。Zara、優(yōu)衣庫，迪卡儂這三家在中國都被卷到不行了，所以中國品牌在這個(gè)模式上精進(jìn)，難度也是比較高的。

提價(jià)是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的工程。迪卡儂也在搞提價(jià)，但是為什么提價(jià)之后會(huì)有遇到一些品牌方面的問題，就是迪卡儂這個(gè)體系過于龐大，提價(jià)難度太大。

但是對(duì)中國品牌來說還有一些空間。更現(xiàn)實(shí)的提價(jià)是為了利潤，品牌要向上，首先要有利潤來支持你做更多的事情。

來源：迪卡儂

我的現(xiàn)金流不可能全部拿出來花掉。而且只有這些錢花出了效果，提價(jià)才有可能真的能幫助你品牌向上。然后凱樂石它是硬頂上去了，第一原因是確實(shí)有這個(gè)人群愿意來消費(fèi)。

第二就是說過去20年在這幾個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的投入是能夠講出一些故事來支撐的。它現(xiàn)在去做運(yùn)動(dòng)員國內(nèi)外的賽事，我覺得是有在花心思的，起碼它是能夠在一定程度上滿足一部分的消費(fèi)者。肯定有人罵它，這是一定的，老的用戶拋棄它也是一定的，但是它肯定知道核心任務(wù)是在這個(gè)窗口期抓住這批認(rèn)可我的，愿意為我花高消費(fèi)的客群。

所以我覺得凱樂石是在這個(gè)點(diǎn)上想清楚了，所以敢高舉高打。當(dāng)你回頭看凱樂石，有時(shí)代的成分，也有環(huán)境的因素。所以讓它有這么好的一個(gè)發(fā)展的環(huán)境。

麻花 ：你覺得現(xiàn)在我們本土運(yùn)動(dòng)戶外領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者，可以怎么樣避免盡早地陷入這種成長陷阱里面？

鄭浩榕 ：我覺得大家都想進(jìn)入成長陷阱，因?yàn)槟闶紫鹊糜性鲩L，陷阱一定是到了定量規(guī)模才會(huì)出現(xiàn)的。以lululemon這個(gè)標(biāo)的舉例，起碼得到10億美金才有資格去面對(duì)這個(gè)選擇。

我現(xiàn)在看到國內(nèi)不管是什么渠道起家的新創(chuàng)業(yè)公司，到10億人民幣銷售額這個(gè)坎的時(shí)候就會(huì)經(jīng)常遇到問題。

所以伯希和現(xiàn)在可能很好，它起碼快升到20億。如果按今年的整個(gè)增長來說，我覺得20億不是問題。

但是大概就是這么一個(gè)體量，就是我下一步是要怎么做？我現(xiàn)在沒有看到特別好的案例。很多品牌做出海其實(shí)是還在做外貿(mào)，很多外貿(mào)也可以做到十幾億人民幣。但因?yàn)闆]有進(jìn)入線下，所以離成為一個(gè)真正的品牌還是有一定距離，但對(duì)它們來說比，在國內(nèi)卷肯定是更好的。

我覺得現(xiàn)階段無論在國內(nèi)國外來說， 機(jī)會(huì)還是在細(xì)分的項(xiàng)目和人群里 。還有一個(gè)點(diǎn)，首先還是要活得久，在運(yùn)動(dòng)鞋服這個(gè)領(lǐng)域里頭，沒有個(gè)二三十年，是沒有什么資格來說做得好或者是有上桌機(jī)會(huì)的。

如果一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌出來之后，兩三年就能打爆一切或者是能夠做多品類，我覺得這幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域里頭一定是要耐得住寂寞?？赡芮懊媸暌矝]有做得特別好，但是起碼有個(gè)小盤子維護(hù)著，然后以后遇到了什么好的機(jī)會(huì)，就往上走了。起碼得熬到這個(gè)年份，才能有資格去成為一個(gè)品牌。

實(shí)用工具箱：

【本部分提到的相關(guān)品牌和術(shù)語】

Alo Yoga ：高端瑜伽服飾品牌，2007年創(chuàng)立，主打時(shí)尚與功能結(jié)合的“Studio-to-Street”概念，目前全球門店近130家，公開數(shù)據(jù)營收超10億美元，被認(rèn)為是lululemon最主要的競爭對(duì)手。

Vuori ：早期主打男性瑜伽服飾的高端運(yùn)動(dòng)服飾品牌，2015年創(chuàng)立，目前門店不到100家，曾獲軟銀投資，去年底完成8.25億美元融資，估值達(dá)到了55億美元。

布魯克斯（Brooks） ：美國百年跑鞋品牌，創(chuàng)立于1914年， New Balance、Saucony、ASICS 并稱“世界四大跑鞋”。

昂跑（On） ：2010年創(chuàng)立于瑞士，因鞋底的鏤空外型和緩震功能具有高認(rèn)知度，并獲得了費(fèi)德勒的投資，主力產(chǎn)品包括Cloudsurfer、Cloudmonster等。

HOKA ：2009年創(chuàng)立于法國，以越野跑鞋起家，因厚鞋底和鮮明配色具有高認(rèn)知度，后被Deckers Outdoor收購，主力產(chǎn)品包括Bondi、Clifton等。

亞瑟士 ： 1949年創(chuàng)立于日本，以跑鞋聞名，主力產(chǎn)品包括KAYANO、NIMBUS和MetaSpeed。前身為鬼?；ⅲ∣nitsuka Tiger），后者不但是公司時(shí)尚潮流線的門面，也和耐克的創(chuàng)立有淵源。

中產(chǎn)三寶 ：國內(nèi)社交網(wǎng)絡(luò)對(duì)城市中產(chǎn)愛穿的品牌的概括性稱呼，涉及的品牌包括lululemon、薩洛蒙、始祖鳥、拉夫勞倫、昂跑、HOKA等，擠入“中產(chǎn)三寶”的品牌正在變多，也說明這個(gè)領(lǐng)域的競爭激烈。

伯希和（PELLIOT） ：創(chuàng)立于2012年的本土戶外運(yùn)動(dòng)品牌，2024年?duì)I收17.66億元，門店超140家，主打沖鋒衣、防曬衣、登山鞋，以高性價(jià)比被認(rèn)為是國外戶外品牌平替。

凱樂石（KAILAS） ：創(chuàng)立于2 003年的本土 戶外運(yùn)動(dòng)品牌，產(chǎn)品以專業(yè)攀登裝備為核心，覆蓋登山、攀巖、越野跑等全場景戶外運(yùn)動(dòng)，現(xiàn)為全球三大全系攀登品牌之一。