文 | 空間秘探，作者 | 武爽

近期，北京師范大學(xué)科技集團(tuán)與華天酒店集團(tuán)正式簽署京師大廈合作協(xié)議。這座地處海淀高校腹地的4.8萬(wàn)平方米物業(yè)，將被打造成“學(xué)術(shù)社交樞紐”。對(duì)擁有37年歷史的老牌國(guó)資酒店華天而言，這無(wú)疑是一次年輕化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵落子。當(dāng)前，年輕化已從可選項(xiàng)變?yōu)樾袠I(yè)必答題，成為普遍共識(shí)。華天此次直入高校與青年社群，正是這一趨勢(shì)的縮影，也拋出了一個(gè)尖銳問題：老牌酒店如何真正與年輕客群對(duì)話？

華天酒店直接“開進(jìn)”高校

八月初，華天集團(tuán)與北京師范大學(xué)科技集團(tuán)在北京世紀(jì)華天大酒店簽署“京師大廈項(xiàng)目顧問管理服務(wù)合同”，正式啟動(dòng)京師大廈合作項(xiàng)目。

該項(xiàng)目位于北京市海淀區(qū)新街口外大街19號(hào)，毗鄰地鐵2號(hào)線積水潭站，是四星級(jí)綜合性樓宇，占地1萬(wàn)平方米，建筑面積4.8萬(wàn)平方米，含155間客房及多功能廳等設(shè)施，年接待量超10萬(wàn)人次。華天酒店承諾導(dǎo)入“政務(wù)接待級(jí)”服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，打造“學(xué)術(shù)服務(wù)生態(tài)圈”。通過共建“文旅人才培養(yǎng)基地、實(shí)習(xí)基地”輸出數(shù)字化解決方案，以“教育+酒店+文旅”IP聯(lián)動(dòng)打造高校熱情好客新標(biāo)桿。項(xiàng)目將打破行業(yè)與學(xué)術(shù)壁壘，推出“學(xué)術(shù)管家”模式，設(shè)立“京師文化角”，打造“智慧學(xué)術(shù)酒店”。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，該項(xiàng)目突破傳統(tǒng)酒店模式，將學(xué)術(shù)資源轉(zhuǎn)化為文旅IP，有望成為高校后勤服務(wù)改革樣本，也是華天集團(tuán)“學(xué)術(shù)+文旅”布局的落地成果，為校企合作及文旅融合提供了可借鑒的實(shí)踐范例。這場(chǎng)簽約，是老牌酒店向年輕學(xué)術(shù)腹地的戰(zhàn)略進(jìn)軍。其戰(zhàn)略意圖已不言而喻：爭(zhēng)奪年輕客群。

京師大廈項(xiàng)目承載著華天集團(tuán)突破自我的戰(zhàn)略使命。這家1988年誕生于湖南的國(guó)資酒店集團(tuán)，曾以政務(wù)接待服務(wù)聞名業(yè)界，旗下17家高星級(jí)酒店多建于2000年前后。經(jīng)歷了二十多年風(fēng)霜的華天酒店，不少已經(jīng)成為年輕消費(fèi)者心中的“老酒店”。

華天酒店的轉(zhuǎn)型早已暗流涌動(dòng)。2022年旅博會(huì)發(fā)布華天精選酒店3.0版，定位“時(shí)尚旅居”，瞄準(zhǔn)新中產(chǎn)及年輕客群；2024年5月，華天酒店集團(tuán)發(fā)布的新酒店品牌策劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目招標(biāo)公告，明確要求打造 “中端的年輕化、智能化新品牌酒店”，控制價(jià)50萬(wàn)元，工期僅30個(gè)工作日。

華天集團(tuán)此次聯(lián)姻北師大，折射出中國(guó)酒店業(yè)正面臨的殘酷現(xiàn)實(shí)。截至2024年9月，中國(guó)酒店業(yè)存量物業(yè)中，10年以上房齡的老酒店占比已超過80%，2024年因設(shè)施老化、合規(guī)不達(dá)標(biāo)被強(qiáng)制關(guān)停的老牌五星級(jí)酒店達(dá)150多家，關(guān)停比例達(dá)15%，預(yù)計(jì)2025年將突破20%。當(dāng)年輕人在小紅書感慨“花300元住酒店能享受免費(fèi)洗衣、延遲退房，賺出3000元尊貴感”時(shí)，“老酒店”的大理石大堂與水晶吊燈，正在新一代消費(fèi)者眼中急速褪色。

“老樹發(fā)新芽”的年輕化路徑

這種轉(zhuǎn)型實(shí)則是市場(chǎng)倒逼下的求生之舉。STR數(shù)據(jù)顯示，2025年首季度國(guó)內(nèi)酒店RevPAR同比下降4.3%，商旅需求恢復(fù)滯后成為最大痛點(diǎn)。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)大廠持續(xù)收緊差旅預(yù)算，高端商務(wù)客源流失，傳統(tǒng)酒店不得不轉(zhuǎn)向休閑與年輕市場(chǎng)要增量。存量改造浪潮中，老牌酒店的年輕化路徑呈現(xiàn)多維探索。

空間場(chǎng)景革命成為最直觀的突破口。面對(duì)年輕客群對(duì)“高顏值+高情緒價(jià)值”的追求，一批老牌酒店正通過色彩革命、在地文化植入與空間場(chǎng)景重構(gòu)打破標(biāo)準(zhǔn)化桎梏。如杭州地標(biāo)老牌酒店玉皇山莊已與詩(shī)莉莉簽約，以VISHWA品牌煥新亮相。在詩(shī)莉莉介入之后，本項(xiàng)目將通過場(chǎng)景設(shè)計(jì)和整體煥新，賦予酒店新時(shí)代的特色。

針對(duì)一些大體量的老牌酒店物業(yè)，則是聯(lián)動(dòng)潮奢品牌打造商業(yè)綜合體，實(shí)現(xiàn)從老牌酒店到商業(yè)地標(biāo)的華麗轉(zhuǎn)身。如北京三里屯首北兆龍飯店（1985年）在保留歷史印記的基礎(chǔ)上，2019年與凱悅Joie de Vivre品牌攜手煥新，成功從老牌酒店轉(zhuǎn)型為融合藝術(shù)、社交、潮流生活方式的高端文化商業(yè)綜合體。 這種“老樹發(fā)新芽”的商業(yè)模式，為凱悅集團(tuán)在城市更新和品牌多元化方面提供了可借鑒的商業(yè)范本。

其中，智能化成為酒店業(yè)發(fā)力的重點(diǎn)之一。各大酒店企業(yè)爭(zhēng)相對(duì)旗下品牌及產(chǎn)品進(jìn)行智能化升級(jí)，將智能設(shè)備融入酒店場(chǎng)景，以此催生了數(shù)量眾多的酒店智能化供應(yīng)商。許多酒店引入智能客房系統(tǒng)、自助入住/退房機(jī)等設(shè)備。客人可以通過手機(jī)或自助終端快速辦理入住和退房手續(xù)，無(wú)需排隊(duì)等待；在客房?jī)?nèi)，智能語(yǔ)音助手可以控制燈光、空調(diào)、窗簾等設(shè)備，為客人提供更加便捷、個(gè)性化的服務(wù)。

部分老牌酒店則換上國(guó)內(nèi)外知名品牌的“新馬甲”。如矗立于靜安商圈三十余載的老牌四星級(jí)酒店上海貴都國(guó)際酒店，官宣牽手凱悅，以期取得新的增長(zhǎng)；重慶Moxy酒店由重慶渝都大酒店原址改建而來，是Moxy品牌在華的旗艦店。

前身是1862年成立的旗昌輪船公司，后來化身為上海東方商旅精品酒店。時(shí)下，該酒店已被華住集團(tuán)全資收購(gòu)，成為華住集團(tuán)旗下的一員，并注入德系品牌施柏閣的基因，以美輪美奐酒店之名，成為如今外灘最具性價(jià)比的新晉酒店之一。還有黃山雨潤(rùn)涵月樓酒店或?qū)Q牌為黃山安麓，洛陽(yáng)東山賓館或?qū)⒁M(jìn)悅榕莊及悅柳酒店品牌……

從這些老牌酒店換牌的情況來看，它們更青睞于生活方式品牌和“軟品牌”。其本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性變化的戰(zhàn)略回應(yīng)。一方面，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)崛起背景下，消費(fèi)需求從“功能住宿”轉(zhuǎn)向“社交體驗(yàn)+文化認(rèn)同”。老牌酒店多位于城市核心區(qū)，其建筑本身是文化地標(biāo)。生活方式品牌擅長(zhǎng)將歷史符號(hào)轉(zhuǎn)化為體驗(yàn)IP，如天津利順德大飯店（1863年）保留維多利亞長(zhǎng)廊，服務(wù)生著長(zhǎng)衫用iPad辦理入住，實(shí)現(xiàn)“穿越式敘事”。另一方面，具有文保價(jià)值或奇特結(jié)構(gòu)的老牌酒店物業(yè)難以適配標(biāo)準(zhǔn)化品牌。允許個(gè)性化表達(dá)的“軟品牌”兼容非標(biāo)物業(yè)的獨(dú)特性。

事實(shí)上，老牌酒店換牌選擇生活方式與軟品牌，本質(zhì)是在標(biāo)準(zhǔn)化效率與非標(biāo)體驗(yàn)之間尋找最優(yōu)解。前者以場(chǎng)景創(chuàng)新捕獲新消費(fèi)需求，后者以靈活模式適配存量資產(chǎn)痛點(diǎn)。

此外，近年來“修舊如舊”的老牌酒店物業(yè)的數(shù)量也在增長(zhǎng)。與“徹底翻新”不同，“修舊如舊”更強(qiáng)調(diào)在歷史建筑和文化基因的基礎(chǔ)上進(jìn)行更新，以喚醒消費(fèi)者的懷舊情緒與文化認(rèn)同感。典型如上海和平飯店、北京飯店等案例，它們通過對(duì)歷史建筑細(xì)節(jié)的保留和修復(fù)，使老牌酒店在保持獨(dú)特歷史韻味的同時(shí)，融入了現(xiàn)代化的服務(wù)設(shè)施和智能化體驗(yàn)。這樣的改造不僅提升了物業(yè)的稀缺性和文化價(jià)值，也使其在新生代客群眼中擁有了“有故事”的吸引力。

值得注意的是，這類“修舊如舊”的模式正在成為資本與城市更新的結(jié)合點(diǎn)。一方面，它能夠滿足地方政府對(duì)文保建筑活化利用的要求；另一方面，也順應(yīng)了年輕客群對(duì)“可敘事空間”的追捧。小紅書、抖音上的相關(guān)話題瀏覽量動(dòng)輒破億，證明年輕消費(fèi)者愿意為文化敘事與“歷史沉浸感”買單。對(duì)投資方來說，這類項(xiàng)目的改造周期相對(duì)更長(zhǎng)、投入更高，但其長(zhǎng)期回報(bào)率和品牌溢價(jià)空間也更具穩(wěn)定性。

無(wú)論是“空間革命”、“換牌重塑”，還是“修舊如舊”，背后都反映出一個(gè)共同邏輯：老牌酒店必須找到與年輕消費(fèi)者價(jià)值觀的對(duì)話方式。區(qū)別在于，有的酒店選擇用潮流與時(shí)尚打動(dòng)人群，有的則用文化與歷史敘事形成差異化優(yōu)勢(shì)。總體而言，老牌酒店的年輕化路徑正在走向多樣化、立體化，不再是單一維度的改造與包裝，而是一種系統(tǒng)性的經(jīng)營(yíng)思維重塑。

年輕化絕非表面功夫

然而，年輕化轉(zhuǎn)型的道路遠(yuǎn)非坦途?，F(xiàn)實(shí)中，許多老酒店在嘗試年輕化的過程中陷入“形似神不似”的困境，既未能真正抓住新一代消費(fèi)者的核心訴求，又在財(cái)務(wù)上承受了巨大的改造壓力。

最典型的誤區(qū)，是“皮毛式改造”。一些酒店將年輕化等同于視覺上的翻新：刷個(gè)彩墻、換盞吊燈、添幾個(gè)打卡點(diǎn)，便號(hào)稱完成轉(zhuǎn)型。然而，這類改造往往缺乏持久吸引力。消費(fèi)者的新鮮感很快消退，投入產(chǎn)出比極低。業(yè)內(nèi)人士表示，國(guó)內(nèi)不少進(jìn)行“輕改造”的老酒店，其客房平均日租金提升幅度遠(yuǎn)低于預(yù)期。而裝修風(fēng)格一旦過時(shí)，便需要新一輪投入，形成財(cái)務(wù)上的惡性循環(huán)。

另一大誤區(qū)是盲目堆砌年輕元素，卻缺乏統(tǒng)一的品牌核心。一些酒店看到電競(jìng)、咖啡館、潮流展覽受歡迎，便匆忙引入，卻導(dǎo)致空間功能混亂、服務(wù)割裂，形成“四不像”。一位西南地區(qū)老牌酒店投資人直言：“我們花了數(shù)百萬(wàn)改造電競(jìng)房，結(jié)果既沒有留住電競(jìng)玩家，也流失了原本的商務(wù)客。”年輕化從來不是元素拼貼，而是戰(zhàn)略邏輯和品牌定位的重構(gòu)。

更深層的問題，則在于組織基因的僵化。老牌酒店的管理體系普遍建立在20世紀(jì)90年代的政務(wù)與商務(wù)接待需求之上，強(qiáng)調(diào)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，卻難以滿足當(dāng)下年輕人對(duì)自由、互動(dòng)、個(gè)性化的體驗(yàn)訴求。Z世代消費(fèi)者不愿被“規(guī)訓(xùn)”，他們期待“解壓式”、“朋友式”的互動(dòng)。服務(wù)理念若不轉(zhuǎn)變，再豪華的硬件更新也難以奏效。

人才老化與創(chuàng)新乏力是另一個(gè)痛點(diǎn)。部分老酒店仍延續(xù)十幾年前的招聘與培訓(xùn)體系，用的還是傳統(tǒng)企業(yè)過時(shí)了幾十年的所謂培訓(xùn)軟件和教材，導(dǎo)致員工平均年齡偏高、知識(shí)結(jié)構(gòu)滯后，無(wú)法與新一代消費(fèi)者產(chǎn)生共鳴。而那些真正實(shí)現(xiàn)“年輕化”的酒店，往往伴隨著管理團(tuán)隊(duì)的更新與組織文化的重塑。比如，某中端生活方式酒店品牌通過大量吸納95后員工，讓一線服務(wù)人員成為內(nèi)容創(chuàng)作者，把日常工作轉(zhuǎn)化為社交媒體傳播的素材，極大增強(qiáng)了品牌的年輕化表達(dá)力。

此外，客群定位模糊同樣是失敗根源。很多老酒店依舊試圖“面面俱到”，既想保留高端政務(wù)和商務(wù)，又想兼顧年輕客群，但資源投入與市場(chǎng)效果往往兩頭落空。數(shù)據(jù)分析能力的缺失，使得酒店無(wú)法精準(zhǔn)理解目標(biāo)群體需求，更難以形成清晰的差異化標(biāo)簽。

必須承認(rèn)，老酒店的改造已經(jīng)不只是企業(yè)層面的“硬件更新”，而是與城市更新、文化再造、消費(fèi)結(jié)構(gòu)重塑緊密相關(guān)。成功的年輕化，不僅需要審美和功能上的革新，更需要兼具“考古學(xué)家的細(xì)致、商業(yè)操盤手的敏銳以及未來學(xué)家的視野”。當(dāng)斑駁的石墻接入智能系統(tǒng)，當(dāng)百年旋轉(zhuǎn)門后安裝人臉識(shí)別閘機(jī)，這些碰撞本身就代表了一個(gè)時(shí)代的張力。但能否把握住這種張力，將決定老牌酒店能否真正完成蛻變。

如何真正“與年輕共生”

在“年輕化”成為行業(yè)高頻詞的當(dāng)下，很多老牌酒店的改造流于表面，換標(biāo)、刷墻、引入咖啡吧似乎就能完成一次轉(zhuǎn)型。但現(xiàn)實(shí)是，真正的年輕化是一場(chǎng)系統(tǒng)重構(gòu)，它觸及的不僅是空間審美和服務(wù)細(xì)節(jié)，更是資產(chǎn)邏輯、組織能力和行業(yè)角色的全面重塑。

一是從“空間美學(xué)”到“內(nèi)容生產(chǎn)力”。很多老牌酒店在轉(zhuǎn)型時(shí)誤以為只要空間設(shè)計(jì)“足夠好看”即可吸引年輕人，實(shí)際上，年輕人買單的不只是空間，而是可被傳播的內(nèi)容。Z世代的消費(fèi)習(xí)慣表明，他們對(duì)酒店的評(píng)價(jià)往往來自于社交平臺(tái)上的“可見度”，這意味著酒店的競(jìng)爭(zhēng)力不僅在于美學(xué)，而在于能否持續(xù)生產(chǎn)內(nèi)容。

以上海安縵旗下的養(yǎng)云安縵為例，其客房與園林的東方美學(xué)設(shè)計(jì)本身已足夠出色，但真正讓它在年輕人群體中“出圈”的，是頻繁出現(xiàn)在小紅書與抖音上的“內(nèi)容場(chǎng)景”——無(wú)論是漢服攝影、書法雅集還是茶道體驗(yàn)，這些都被客人轉(zhuǎn)化為高傳播力的影像內(nèi)容。酒店由此完成了從“住宿空間”到“內(nèi)容平臺(tái)”的躍遷。

相比之下，不少老牌酒店在改造中耗費(fèi)巨資打造大堂、客房的視覺效果，但因?yàn)槿狈⑹屡c互動(dòng)，缺少二次傳播能力，結(jié)果成為“美則美矣，卻無(wú)人討論”的孤島。由此可見，年輕化的空間改造不能停留在“設(shè)計(jì)感”，而要具備“內(nèi)容力”——能持續(xù)生成社交貨幣。

二是從投資邏輯來看，老牌酒店的年輕化，本質(zhì)上是一次資產(chǎn)再定價(jià)。十年以上的老酒店，其建筑價(jià)值往往大于經(jīng)營(yíng)價(jià)值。通過年輕化改造，把“沉睡資產(chǎn)”重新包裝為新消費(fèi)場(chǎng)景，才可能獲得資本市場(chǎng)的認(rèn)可。

上海貴都國(guó)際酒店掛牌凱悅就是一例。作為靜安核心區(qū)的老牌四星級(jí)酒店，其物業(yè)價(jià)值遠(yuǎn)超經(jīng)營(yíng)回報(bào)。通過與凱悅品牌合作，它獲得了更高的資本溢價(jià)，也能吸引新一輪機(jī)構(gòu)投資者的進(jìn)入。換言之，年輕化不僅改變了運(yùn)營(yíng)模式，也改變了資產(chǎn)的金融化路徑。

反觀部分未能完成有效改造的酒店，往往在資本市場(chǎng)上估值停滯，甚至因老化被迫低價(jià)轉(zhuǎn)手。這說明，年輕化不僅是面向消費(fèi)者的市場(chǎng)行為，更是資本市場(chǎng)的再定價(jià)手段。

三是年輕化不是“討好Z世代”。很多老牌酒店在轉(zhuǎn)型中容易犯的錯(cuò)誤是把年輕化等同于“迎合所有Z世代”，結(jié)果陷入同質(zhì)化。事實(shí)上，年輕客群內(nèi)部差異巨大，有追求潮流的，也有追求性價(jià)比和效率的。沒有精細(xì)化的數(shù)據(jù)支撐，所謂年輕化就會(huì)淪為“表演”和自嗨。

一些老牌酒店盲目開設(shè)電競(jìng)房、咖啡吧，表面看似年輕，但缺乏對(duì)目標(biāo)客群的分析，結(jié)果投入巨大卻無(wú)人問津。年輕化的真諦，不是迎合所有人，而是用數(shù)據(jù)區(qū)分人群，精準(zhǔn)服務(wù)。

四是決定年輕化能否落地的，不是裝修效果圖，而是組織能力。許多老酒店仍停留在政務(wù)接待時(shí)代的管理范式，重流程、輕體驗(yàn)，導(dǎo)致服務(wù)方式與年輕人嚴(yán)重脫節(jié)。一些酒店的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：其團(tuán)隊(duì)平均年齡不超過30歲，管理層鼓勵(lì)員工把日常服務(wù)場(chǎng)景轉(zhuǎn)化為社交媒體內(nèi)容，形成自傳播。年輕人天然熟悉新媒體語(yǔ)言，讓品牌與目標(biāo)客群的溝通更自然。由此可見，年輕化不是“對(duì)外宣傳年輕”，而是“從內(nèi)部組織年輕”。

這意味著，老牌酒店的轉(zhuǎn)型，必須從人力資源體系入手：更新招聘邏輯，引入更多內(nèi)容創(chuàng)作者型人才，重構(gòu)培訓(xùn)體系，讓員工懂得如何在互動(dòng)中創(chuàng)造體驗(yàn)。這種組織革命，才是年輕化最難但最關(guān)鍵的部分。

五是年輕化轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)，并非讓老牌酒店“變年輕”，而是讓其成為年輕消費(fèi)生態(tài)的一部分。換言之，酒店不再只是住宿載體，而是要成長(zhǎng)為一個(gè)“平臺(tái)”。日本東京澀谷的TRUNK Hotel便是典型案例。這家只有15間客房的精品酒店，卻通過引入咖啡廳、零售店、共創(chuàng)空間和公益活動(dòng)，把自己打造成“社區(qū)社交平臺(tái)”。入住不再是唯一目標(biāo)，更多年輕人是為了參加活動(dòng)、體驗(yàn)社區(qū)氛圍而來。結(jié)果，酒店的非客房收入占比超過60%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)酒店模式。

在國(guó)內(nèi)，重慶Moxy酒店也在嘗試類似路徑。它并不以豪華房間為賣點(diǎn)，而是通過音樂派對(duì)、共享空間、潮玩零售，把酒店變成年輕人聚會(huì)和消費(fèi)的“第三空間”。這種平臺(tái)化的嘗試，打破了酒店邊界，讓年輕人將其視為生活方式的一部分。

相比之下，仍然固守“住宿邏輯”的老牌酒店，哪怕裝修再新，依舊難以與年輕人形成長(zhǎng)期關(guān)系。因?yàn)樵赯世代的價(jià)值體系里，“住一晚”只是消費(fèi)鏈條的一環(huán)，而“參與社群、分享體驗(yàn)”才是核心。

不難發(fā)現(xiàn)，老牌酒店“年輕化”絕不是流于表面的“趕時(shí)髦”。它既是存量時(shí)代的必然選擇，也是行業(yè)格局重塑的必由之路。過去三十年，酒店可以憑借地段、規(guī)模和政務(wù)資源奠定市場(chǎng)地位；而未來三十年，它們能否繼續(xù)存活，取決于能否真正理解并融入年輕一代的生活方式與價(jià)值觀。不在于“變得像年輕人喜歡的樣子”，而在于“讓年輕人喜歡它本來的樣子”，只是通過新的方式、新的語(yǔ)境去表達(dá)。

可以預(yù)見，未來十年，中國(guó)的酒店業(yè)將進(jìn)入一次深刻的結(jié)構(gòu)分化。那些停留在“表面年輕”的酒店，或許會(huì)在短暫熱鬧后迅速退場(chǎng)；而那些能夠完成“結(jié)構(gòu)年輕”的品牌，才可能在新的周期里找到屬于自己的第二曲線。