當(dāng)工商變更登記完成的那一刻，這場(chǎng)持續(xù) 70 天的娃哈哈家族股權(quán)風(fēng)波終于落下帷幕。宗馥莉以迅雷不及掩耳之勢(shì)拿下父親宗慶后手中 29.4% 的股份，成為這家民族企業(yè)的絕對(duì)掌控者。

這出比電視劇還跌宕起伏的商業(yè)大戲，不僅暴露了家族企業(yè)傳承的痛點(diǎn)，更預(yù)示著娃哈哈一個(gè)全新時(shí)代的開(kāi)啟。

家族內(nèi)斗比宮斗劇還精彩

這場(chǎng)股權(quán)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的精彩程度，絲毫不亞于任何一部豪門(mén)恩怨劇。據(jù)公開(kāi)資料顯示，宗慶后生前未設(shè)立完善的家族信托，導(dǎo)致其去世后股份分散在家庭成員手中。

宗馥莉原本持股 46%，此次收購(gòu)父親的 29.4% 股份后，實(shí)現(xiàn)了對(duì)娃哈哈 100% 的話(huà)語(yǔ)權(quán)掌控。

然而，風(fēng)波并未就此平息。就在宗馥莉完成工商變更后不久，三名美國(guó)籍青年向香港高等法院提起訴訟，要求凍結(jié)宗馥莉名下匯豐賬戶(hù)中的 18 億美元資產(chǎn)，并追索價(jià)值 21 億美元的離岸信托權(quán)益。原告方聲稱(chēng)，這些資產(chǎn)是宗慶后生前承諾留給他們的遺產(chǎn)。

這一戲劇性轉(zhuǎn)折，將家族內(nèi)部矛盾徹底公之于眾。有法律專(zhuān)家分析，若原告主張的信托關(guān)系成立，即使有遺囑存在，他們?nèi)钥芍鲝埿磐邢嚓P(guān)權(quán)益；

但若信托設(shè)立未完成，則資產(chǎn)將按遺囑處理，歸宗馥莉所有。這場(chǎng)官司的結(jié)果，將直接影響娃哈哈的未來(lái)發(fā)展。

對(duì)比廣東萬(wàn)和電氣引入職業(yè)經(jīng)理人實(shí)現(xiàn) "去家族化" 的成功案例，娃哈哈的家族式治理模式顯得格外扎眼。

麥肯錫咨詢(xún)的數(shù)據(jù)顯示，全球家族企業(yè)的平均壽命僅 24 年，能傳到第三代的不足 13%。宗馥莉的強(qiáng)硬奪權(quán)，或許正是為了打破這一 "富不過(guò)三代" 的魔咒。

從 785 億到 514 億：巨頭的黃昏困境

娃哈哈的輝煌歷史足以讓任何企業(yè)艷羨。這家成立于 1987 年的企業(yè)，憑借一瓶口服液打開(kāi)市場(chǎng)，在 90 年代成為中國(guó)飲料行業(yè)的霸主，最巔峰時(shí)年?duì)I收高達(dá) 785 億元。

然而，近年來(lái)的業(yè)績(jī)下滑卻讓人憂(yōu)心忡忡，2022 年?duì)I收已降至 514 億元，較峰值縮水近三分之一。

市場(chǎng)份額的萎縮更為觸目驚心。歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，2023 年中國(guó)瓶裝飲料市場(chǎng)規(guī)模超過(guò) 6000 億元，農(nóng)夫山泉以 26% 的份額領(lǐng)跑，而娃哈哈已跌至不足 5%。

盡管 2024 年上半年娃哈哈包裝水市場(chǎng)份額曾一度從 4.17% 飆升至 20.04%，但好景不長(zhǎng)，到 2025 年 1 月又回落至 16.79%。

業(yè)績(jī)下滑的背后，是娃哈哈逐漸老化的經(jīng)營(yíng)模式。宗慶后時(shí)代的鐵腕管理和集權(quán)決策，曾讓娃哈哈在市場(chǎng)上所向披靡，但也埋下了隱患。

隨著市場(chǎng)環(huán)境變化，這種 "家長(zhǎng)式" 管理風(fēng)格越來(lái)越難以適應(yīng)快速變化的消費(fèi)需求。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可口可樂(lè)、農(nóng)夫山泉等則不斷推陳出新，渠道布局也更加精細(xì)化。

更值得關(guān)注的是，娃哈哈的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重失衡。數(shù)據(jù)顯示，2022 年娃哈哈集團(tuán)（及直接投資的 16 家子公司）凈利潤(rùn)僅 1871.28 萬(wàn)元，而整個(gè) "娃哈哈系" 體外公司的凈利潤(rùn)高達(dá) 47.67 億元，集團(tuán)凈利潤(rùn)僅占整個(gè)體系的 0.39%。這種 "體外循環(huán)" 的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓宗馥莉的集權(quán)管理顯得更加必要。

鐵娘子的改革手術(shù)刀

接過(guò)父親的接力棒后，宗馥莉展現(xiàn)出了截然不同的管理風(fēng)格。她在專(zhuān)訪(fǎng)中明確表示："企業(yè)不是屬于某一個(gè)人，它屬于所有在這里努力的人。" 這句話(huà)預(yù)示著娃哈哈將徹底告別 "宗慶后時(shí)代"，走向 "去個(gè)人化" 的品牌戰(zhàn)略。

宗馥莉的改革思路清晰可見(jiàn)。她提出 "2025 決勝終端" 的戰(zhàn)略目標(biāo)，計(jì)劃重點(diǎn)突破水、茶兩大品類(lèi)，實(shí)現(xiàn)五大產(chǎn)品全面均衡發(fā)展。

為此，娃哈哈已完成 18 條高速產(chǎn)線(xiàn)布局，新建多個(gè)現(xiàn)代化工廠，并計(jì)劃增加冰柜投放數(shù)量和陳列數(shù)量，全面提升終端競(jìng)爭(zhēng)力。

在管理層面，宗馥莉推行 "能上能下、以貢獻(xiàn)和結(jié)果說(shuō)話(huà)" 的用人機(jī)制，撤裁由元老主導(dǎo)的部門(mén)，優(yōu)化經(jīng)銷(xiāo)體系。

這些舉措雖然引發(fā)爭(zhēng)議，但也取得了初步成效 ——2024 年娃哈哈銷(xiāo)售人員整體收入增長(zhǎng) 30%，對(duì)業(yè)績(jī)突出的經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)近億元。

更具魄力的是，娃哈哈已明確表示不排除在近期推出全新自有品牌，這意味著公司可能逐步擺脫對(duì) "娃哈哈" 單一品牌的依賴(lài)，構(gòu)建更靈活的品牌矩陣。這一戰(zhàn)略調(diào)整，既是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是宗馥莉重塑企業(yè)形象的重要一步。

民族品牌的生死十字路口

娃哈哈的未來(lái)，不僅關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)，更牽動(dòng)著民族品牌的神經(jīng)。宗馥莉接手的，是一個(gè)年?duì)I收超 500 億元、擁有兩萬(wàn)多員工的龐大帝國(guó)，但也是一個(gè)面臨增長(zhǎng)乏力、管理老化的傳統(tǒng)企業(yè)。

她的改革之路注定充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。一方面，家族內(nèi)部的股權(quán)糾紛尚未平息，18 億美元離岸資產(chǎn)的訴訟可能持續(xù)消耗企業(yè)精力；另一方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，農(nóng)夫山泉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已建立起穩(wěn)固的優(yōu)勢(shì)地位。宗馥莉必須在短時(shí)間內(nèi)證明自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，否則隨時(shí)可能被市場(chǎng)淘汰。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，宗馥莉的 "去個(gè)人化" 戰(zhàn)略和制度化改革方向值得肯定。正如她在 2021 年接受采訪(fǎng)時(shí)所說(shuō)："企業(yè)不能永遠(yuǎn)靠父親的個(gè)人魅力生存，要靠體系。" 這句話(huà)如今看來(lái)，更像是她為娃哈哈量身定制的轉(zhuǎn)型綱領(lǐng)。

這場(chǎng)歷時(shí) 70 天的股權(quán)風(fēng)波，最終以宗馥莉的全面勝利告終。但對(duì)娃哈哈而言，這只是一個(gè)新的開(kāi)始。