盡管是創(chuàng)始團隊中“唯一”一個不會寫代碼的女性高管，但Dify.AI聯(lián)合創(chuàng)始人、COO潘潘（潘輝燕）憑借自己超過十年的開發(fā)者工具產(chǎn)品運營經(jīng)驗，在短短兩年創(chuàng)業(yè)的時間里，和團隊一起打造出了一款躋身全球百大開源項目的AI Infra產(chǎn)品。

2023年時，從12歲就開始做個人站長的“電腦天才”張路宇牽頭創(chuàng)辦了Dify，要做一個開源、面向全球、ToB的AI應(yīng)用開發(fā)平臺。與路宇共事過多年的潘潘，在面對這個岔路口的選擇時沒有過多猶豫，跳出了自己穩(wěn)定的舒適圈加入其中，在烈火烹油的AI時代賭一把未來新的可能。

當時那個節(jié)點能聽懂Dify要做的事情的機構(gòu)還為數(shù)不多，但華創(chuàng)在天使輪就投資了Dify。

一邊是模型，一邊是應(yīng)用爆發(fā)，作為中間件的Dify，需要跟上瞬息萬變的新技術(shù)，不斷快速迭代產(chǎn)品，而同樣擺在潘潘面前的挑戰(zhàn)，則變成了“在混沌中構(gòu)建秩序的同時保持創(chuàng)新活力”。

在公司一眾技術(shù)工程師中，潘潘把自己的角色比喻成“橋梁”——要完成從技術(shù)語言到產(chǎn)品價值的轉(zhuǎn)化。既要把晦澀難懂的專業(yè)術(shù)語翻譯成人話，把公司產(chǎn)品的價值理念通過文案、市場行為傳遞給用戶，還要把用戶端的體驗反饋回來。

這個時候，女性創(chuàng)業(yè)者身上的同理心和韌性就發(fā)揮了作用。畢竟人類團隊的合作不像大模型，能嚴絲合縫對齊需求，很多時候需要有人在其中做好平衡調(diào)和，團隊才能繼續(xù)往前走。

另一方面，面對AI浪潮，普通人都難免產(chǎn)生焦慮和憂思，何況是身處其中創(chuàng)業(yè)的人。好在潘潘能治心能扛事，早早意識到看似光鮮的創(chuàng)業(yè)背后，每天都要面對“一地雞毛”。而生活總會有束縛和妥協(xié)，自由的前提，是學(xué)會與世界動態(tài)和解。

這也是「創(chuàng)·問」編輯部想呈現(xiàn)“致敬她力量”系列對話的原因，關(guān)注女性，不止步于特定的某一個節(jié)日；關(guān)心創(chuàng)業(yè)者，也不只是他們站上巔峰的那一刻。更值得回溯的，是創(chuàng)業(yè)團隊中離炮火最近的那些人，如何一步一步并肩抵達此刻。

全文分享如下：

Q=華創(chuàng)資本

A=Dify.AI聯(lián)合創(chuàng)始人、COO潘潘(潘輝燕)

PART 01 管理是同時指揮交響樂團和爵士樂隊

華創(chuàng)資本：如果向行業(yè)外介紹Dify，你會怎么描述？

潘潘：Dify是一個幫助你將大模型能力轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力的工具平臺，你可以在Dify調(diào)用任意大模型的能力，來定義自己或企業(yè)想要的適用在不同場景下的AI應(yīng)用。

在電力革命中，福特用流水線讓汽車工人不必懂電磁原理就能生產(chǎn)，而Dify通過已經(jīng)預(yù)設(shè)好的“操作系統(tǒng)”，也能讓企業(yè)員工不需要深入研究大模型技術(shù)原理，拖拽邏輯組件就能搭建他們在不同場景下的AI應(yīng)用，例如營銷助手、自動化處理郵件等等。

當電力從專業(yè)領(lǐng)域走向千家萬戶，帶來的不僅是照明革命，更重構(gòu)了整個社會的生產(chǎn)形態(tài)——這正是Dify在AI時代要實現(xiàn)的愿景：讓每個組織都能像用電一樣便捷地調(diào)用AI能力，在各行各業(yè)點亮屬于自己的“電燈”。

華創(chuàng)資本：面對開發(fā)者時，如何讓他們關(guān)注到Dify?

潘潘：在早期，任何產(chǎn)品如果想引起巨大影響，得具備兩個必要條件：市場空白、時間窗口。

市場空白是指那個時間上市場存在著供需關(guān)系的不平衡，大家想要一個東西卻無法得到。2022年底時，由于LLM大模型帶來了一個全新的技術(shù)棧，那么圍繞這個技術(shù)棧如何做東西？能做什么？大家都在琢磨，那時候這項技術(shù)對大家而言是陌生的，且沒有一款易用的工具和框架去幫助他們理解，我們就把這叫做“市場空白”。

一般新技術(shù)的變化產(chǎn)生窗口往往只有幾個月，所以時間窗口對我們尤其重要。2023年2月底，我們決定做Dify，5月初就上線了第一版本，趕上了當時存在的巨大窗口。當別人還在琢磨“GPT API 怎么玩？”的時候，我們就推出了一個看得見的東西，5分鐘就能做出一個帶有你知識庫的AI應(yīng)用，對開發(fā)者來說這種爽感很明顯。第一步已經(jīng)成功讓大家注意到了Dify。

我們靠執(zhí)行力趕上了市場的空白和時間窗口，從產(chǎn)品的核心維度看，能不能留住最早的用戶，就是產(chǎn)品品質(zhì)夠不夠硬的問題了。工程的范式、產(chǎn)品的易用性以及擴展的能力，能否撐得起用戶的實際應(yīng)用？這是關(guān)乎一個產(chǎn)品能被市場持續(xù)推著走的最核心要素。

等到2024～2025年，市場后期會產(chǎn)生“從眾效應(yīng)”——大家會選擇先進者選擇的東西。

開發(fā)者身上會帶有技術(shù)崇拜的特質(zhì)，所以我們首先需要去抓住最早的那批人，也就是“跨越鴻溝”里13.5%的那些人，他們對品質(zhì)非常挑剔，抓住了這些人，其他人自然會跟從。（編者注：杰弗里·摩爾在其著作《跨越鴻溝》中指出，市場有五類用戶：創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者。其中早期采用者（占比13.5%）和早期大眾之間存在“鴻溝”，跨過之后，產(chǎn)品會迎來爆發(fā)性增長。）

華創(chuàng)資本：你們幾個創(chuàng)始人是怎么認識的？是什么契機觸發(fā)了創(chuàng)業(yè)做Dify 的想法？

潘潘：我們初創(chuàng)團隊十幾個人，彼此都是合作過的前同事。GPT出來后，大家就琢磨怎么用它做點事情。我們的技術(shù)同事已經(jīng)是行業(yè)里水平不錯的人了，但研究明白GPT并且做出個玩具也花了至少2周時間，就想著對其他人而言肯定更難。再加上團隊有干DevOps工具的基因，所以很自然地代入了開發(fā)者視角——“怎么幫助開發(fā)者更加簡單應(yīng)用大模型能力并且持續(xù)去運營迭代它”，這也是我們早期提出的LLMOps的概念。切身體會到了痛點，創(chuàng)始人路宇就開始攢局。最早的初創(chuàng)團隊都是遠程兼職“為愛發(fā)電”，大家就這么熱火朝天先干起來了。

華創(chuàng)資本：你們是怎么分工的？如何評價這幾年的攜手？

潘潘：我一直覺得我們這個創(chuàng)業(yè)班子還挺穩(wěn)的，大家能力棧上比較全面，長短板其實互補得非常好。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)項目做不起來，其實是因為人的問題，要么缺商業(yè)化視角或者產(chǎn)品視角，要么缺技術(shù)能力。在這點上，我們還是很幸運的。

Dify成立時，四個founder的職能分別是技術(shù)、產(chǎn)品、運營、商業(yè)化，每個人都有各自最擅長的一面，這是一個“健康”的技術(shù)產(chǎn)品走向市場必備的要素。但凡凳子缺一個腳，就會失去平衡。我也見過大廠里出來的技術(shù)大牛創(chuàng)業(yè)，但可能他們技術(shù)很牛逼，商業(yè)化卻做得很差。

此外，我們幾位聯(lián)創(chuàng)的角色也不同，有人能充當“刺刀”，在商業(yè)市場上揚刀進攻；有人能充當“守門員”，關(guān)注技術(shù)趨勢變化和用戶口碑反饋。彼此平衡、相互支持，如果缺少任何一個，公司的走向可能會完全不一樣。

華創(chuàng)資本：Dify的員工以技術(shù)人員為主，你作為"唯一"一個不寫代碼的創(chuàng)始人，跟他們一起工作的感受是什么？

潘潘：其實一直以來我的職業(yè)經(jīng)歷都是在技術(shù)人堆里，通常我都是公司為數(shù)不多不會寫代碼的人之一。我一直做產(chǎn)品運營，是連接用戶和產(chǎn)研團隊非常重要的橋梁，日常都得和技術(shù)人溝通，但我和他們相處得都很好。我通常戲稱自己是“直男”性格，可能也是因為長期處在這種環(huán)境中造就的。其實做技術(shù)的人比較簡單，他們邏輯清晰、講道理，沒有彎彎繞繞的腸子，相處起來還挺舒服的。

我們做運營，很重要的一點是要有用戶共情能力，擁有“用戶視角”也是我對團隊的要求之一。如何把晦澀專業(yè)的技術(shù)用語翻譯成人話，把產(chǎn)品的價值理念通過文案、市場行為傳遞給用戶，再把他們的體驗反饋給技術(shù)團隊，很多時候是需要有一些文科生的感性成分在里頭的。而且共情能力也不僅僅只是對外，對內(nèi)溝通時也很需要，技術(shù)方面不懂就是不懂，別瞎指揮他們，對彼此的專業(yè)報以尊重，講清楚共同的業(yè)務(wù)目標，拆解邏輯就好，這樣才能互相協(xié)作。

華創(chuàng)資本：你過去在創(chuàng)業(yè)公司、大廠都待過，在Dify做的事情以及感受到的團隊氛圍、公司文化有何不同？

潘潘：我過去待過的團隊，可能更多是在一個相對確定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做事情，也有著非常清晰的分工和架構(gòu)，大家只需要做好自己手頭的事情，對創(chuàng)新的要求似乎也沒有那么高。而Dify團隊的創(chuàng)新力遠超過去傳統(tǒng)的開發(fā)團隊，因為我們身處一個新的技術(shù)領(lǐng)域，能加入Dify的同學(xué)，本身的主動學(xué)習能力、對外界技術(shù)環(huán)境的感知能力也會強很多。這么看來，我們的人才密度也要高很多。

Dify應(yīng)該是為數(shù)不多在成立第一天就寫下了使命、愿景、價值觀的初創(chuàng)公司了。其中第一條價值觀是“上手折騰”，這對于團隊保持創(chuàng)新力很重要。在塑造企業(yè)文化的過程中，我們也非常注重團隊內(nèi)高度透明的信息環(huán)境和溝通的開放性。面對足夠聰明優(yōu)秀的隊友，你只要給出足夠的上下文，他們就會提很多想法。也想在這里順便打個廣告，Dify正在開放運營、研發(fā)、產(chǎn)品、人力資源、商業(yè)化等多個崗位，歡迎大家關(guān)注。

華創(chuàng)資本：從0到1的過程中，你覺得什么最難？最大的挫折是什么？

潘潘：從0到1的階段因為有熱情、有人、有方向，雖然會苦會累，但也還好。但到了公司快速發(fā)展階段，面臨的挑戰(zhàn)就變成了在混沌中構(gòu)建秩序的同時保持創(chuàng)新活力。

有時候人與人之間的上下文輸入和輸出效率太低下了，尤其隨著團隊的擴張，管理者需要在無限長的上下文中，逐個對齊、調(diào)和不同人的想法，逐漸構(gòu)建起團隊內(nèi)的信息流和協(xié)作機制。

就像大模型用的MoE架構(gòu)，雖然有好多個子模型，分別負責編程、數(shù)學(xué)、語文等，但它們和總模型之間相互通信、各司其職，還能高效配合，最后輸出一個效果很好的答案。但換成人類團隊，就完全不是這么回事兒了。

事實可能是你招攬了各路高手，但他們之間的“通信協(xié)議”卻完全不兼容。比如產(chǎn)品經(jīng)理想要激進創(chuàng)新，工程師執(zhí)著技術(shù)潔癖，市場團隊盯著賺錢——這就像同時要指揮交響樂團和爵士樂隊合奏，但最終還得輸出給市場一個Dify的綜合表現(xiàn)結(jié)果。

我們一直在思考：要創(chuàng)新就得允許不同想法碰撞，但執(zhí)行又需要統(tǒng)一步調(diào)，如何在這個過程中最大程度發(fā)揮團隊的戰(zhàn)斗力？這需要訓(xùn)練團隊的互信和默契度，就像特種部隊背靠背作戰(zhàn)一樣，向后倒時，要相信隊友會接住你，這如同訓(xùn)練大模型，也需要在過程中反復(fù)調(diào)試。

華創(chuàng)資本：Dify專注的LLMOps大模型應(yīng)用開發(fā)技術(shù)棧，不乏大廠發(fā)布的產(chǎn)品，你們?nèi)绾蚊鎸Ω偁帲?/strong>

潘潘：每一個產(chǎn)品在塑形過程中，都需要具有差異化的資源投入配比、組織的形式和文化的要求。

不同資源背景的團隊，做出來的產(chǎn)品調(diào)性肯定不一樣。就像字節(jié)這些大廠，他們產(chǎn)品創(chuàng)新能力也很強，也會有系統(tǒng)的方法論、成熟的資源池以及成熟的框架套路去快速構(gòu)造一個產(chǎn)品出來。但這也意味著這個產(chǎn)品是適配了一定的規(guī)則和文化的產(chǎn)物，不一定最適配市場，然后按照最快的速度去相應(yīng)做調(diào)整。而創(chuàng)業(yè)公司的好處在于我們有足夠的掌控力，來定義自己的產(chǎn)品應(yīng)該是什么調(diào)性。

華創(chuàng)資本：華創(chuàng)在2023年初投資了Dify，過去兩年，Dify和行業(yè)發(fā)生了哪些變化？

潘潘：華創(chuàng)是Dify最早的天使投資人，也是在2023年初為數(shù)不多能聽懂Dify所做的事情的機構(gòu)之一。

這兩年大家都能感知到行業(yè)有了巨大進展，模型有了很大進步，推理能力變強了，客戶和情景范式也在逐漸成熟，尤其DeepSeek這波，連路邊賣菜阿姨都在談?wù)摯竽Ｐ?，這極大普及了普通人對AI的認知。與此同時，市場上人才密度也變高了。但另一面，一路走來我們也看到了很多被淘汰的公司。

作為創(chuàng)業(yè)公司，每當模型大廠有什么動作時，我們都會聽到“Dify是不是危險了？沒有機會了？”這樣的聲音，但其實行業(yè)的發(fā)展只會推動Dify走得越來越好。

如今回頭看，Dify在第一天的定位并沒有偏離當下的趨勢，這很難得。最近我們正式進入了v1.0版本階段，推出的插件生態(tài)，讓企業(yè)客戶能構(gòu)造更加豐富、可長期服務(wù)業(yè)務(wù)價值的AI應(yīng)用。在技術(shù)圈，意味著我們進入了一個相對成熟和穩(wěn)健的產(chǎn)品階段，而且最近GitHub Star已經(jīng)超過80K，Dify已經(jīng)躋身全球百大開源項目行列。

PART 02 開源是一種技術(shù)普惠的信仰

華創(chuàng)資本：你如何認知開源，開源意味著什么？

潘潘：我最早接觸“開源”是在2011年，當時剛進入軟件行業(yè)，還正盛行“去IOE”，鼓勵上云和采用開源軟件替代IBM、Orace、EMC巨大成本的解決方案，打破巨頭技術(shù)壟斷。

但其實最早大家定義開源軟件是由于一個爭議：軟件技術(shù)到底是一個應(yīng)該公開被傳遞和分發(fā)的人類智慧結(jié)晶，還是被鎖在商業(yè)公司保險柜里的東西？當年最早搞開源是借鑒像學(xué)術(shù)論文，論文公開是知識共享的過程，是能推進人類進步的行為。軟件開源的核心理念也是這個邏輯，所以后面誕生了一些開源協(xié)議，例如GPL協(xié)議是個“病毒傳染”協(xié)議，強制代碼開源和免費使用，也就是如果使用了具有GPL協(xié)議的代碼庫，那么理論上也必須把自己的代碼庫開源。它是一種技術(shù)普惠的信仰。

但開源的弊端在于對商業(yè)化有天然的挑戰(zhàn)，尤其是體驗好的產(chǎn)品，你會發(fā)現(xiàn)過去像Infra數(shù)據(jù)庫、加密算法這樣的開源項目，極客工程師可以做得很好，然而一旦涉及到好的用戶體驗就很難做好，只能在小圈子里自娛自樂。如果要投入去打造成帶有用戶體驗的好東西，背后就需要有健康的商業(yè)模式支撐。

這方面有個很好的例子就是安卓，安卓是開源的，但是背后Google有一套商業(yè)模式支撐它，Google是怎么支撐它的？你可以免費用我的安卓，用在三星、小米等各種品牌手機上，可是它有一些默認的裝載軟件，如瀏覽器、Gmail、Google搜索、YouTube等等，從裝機量上給它帶來流量和商業(yè)的入口。

因此，關(guān)鍵在于要設(shè)計出符合技術(shù)特性的商業(yè)模式，用開源發(fā)展技術(shù)生態(tài)，但又不至于滅掉宿主。

華創(chuàng)資本：你怎么看待DeepSeek的爆火，以及它在這一波生成式AI模型中的開源價值？

潘潘：我認為最大的價值就是“讓AI技術(shù)平民化”了。這倒是真正發(fā)揮了我們剛才講的通過開源讓人類共享先進的技術(shù)成果。

華創(chuàng)資本：開源對Dify是至關(guān)重要的嗎？如果沒有開源，Dify會變成什么？

潘潘：可以說，沒有開源就沒有Dify。因為一方面我們借鑒了前人的一些成果，另一方面這是一個觸達我們用戶群體的途徑和手段。再放大一點講，如果沒有開源，我覺得也沒有現(xiàn)在模型技術(shù)空前的熱鬧和技術(shù)演進的速度。

我們在第一天就決定了開源。與傳統(tǒng)SaaS緩慢的增長路徑不同，融入開源社區(qū)，能夠迅速獲得大量活躍開發(fā)者的關(guān)注與主動傳播。開源幾乎成為了基于大模型創(chuàng)業(yè)的公司首要考慮的主要增長策略。2023年GenAI帶動了 Huggingface 、GitHub這些開源社區(qū)的空前繁榮，在GitHub 2024年年度報告中的數(shù)據(jù)顯示，自2023年以來GenAI類公開項目激增，2024年接近 150K個。

華創(chuàng)資本：如何平衡開源社區(qū)與企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品、商業(yè)化？二者是必然矛盾的嗎？

潘潘：上面也舉了些例子，開源社區(qū)與企業(yè)商業(yè)化之間的關(guān)系并非必然對立，而是存在動態(tài)平衡。關(guān)鍵在于通過機制設(shè)計，讓開源生態(tài)與商業(yè)價值形成相互反哺的閉環(huán)。例如你可以在基礎(chǔ)能力上開源構(gòu)建生態(tài)勢能，增值服務(wù)來創(chuàng)造商業(yè)空間。

我們也看到過很多開源項目最終走向了健康的商業(yè)模式。例如HashiCorp（集開發(fā)、運營和安全性的功能于一體的基礎(chǔ)設(shè)施自動化工具），通過提供高質(zhì)量的開源工具來吸引和培養(yǎng)用戶，后陸續(xù)進行系列產(chǎn)品組合擴展，基于開源產(chǎn)品基礎(chǔ)上提供更全面的功能特性和技術(shù)服務(wù)來實現(xiàn)商業(yè)化。它在2021年成功上市，今年3月份以64億美元的價格賣給了IBM。

華創(chuàng)資本：你覺得一家圍繞開源構(gòu)建產(chǎn)品的團隊，尤其是新一代AI的團隊，它會有什么重要的品質(zhì)嗎？

潘潘：當然不是鼓勵大家為了開源而開源，這取決于你的產(chǎn)品形態(tài)和市場定位。

但如果決定要開源你的源代碼，意味著你非常相信自己的技術(shù)工程能力是經(jīng)得起考驗的，這多少帶點技術(shù)理想主義的成分在，否則開源反而會變成減分項。

我覺得這樣的團隊通常會有幾個重要的品質(zhì)：首先是自信，不僅僅是技術(shù)上的自信，還有對自己愿景的堅定，他們愿意把代碼公開，讓全世界來檢驗、復(fù)用甚至挑戰(zhàn)，這需要很大的底氣；其次是開放性，開源本質(zhì)上是一種協(xié)作文化，這種團隊往往不怕暴露自己的不足，反而樂于接受外部的反饋和貢獻，這讓他們能快速迭代、保持活力。特別是對于新一代AI團隊來說，這種開放性還能吸引更多頂尖人才和社區(qū)支持，形成一種正向循環(huán)。

再延展一點，我覺得這種團隊還得有種“務(wù)實的技術(shù)浪漫主義”。開源不是單純的理想主義行為，它背后得有清晰的戰(zhàn)略支撐——比如通過開源占領(lǐng)生態(tài)位、降低用戶進入門檻，或者建立行業(yè)影響力?？赡懿恢皇菫榱遂偶迹窍Ｍㄟ^透明度推動AI領(lǐng)域的集體進步，同時讓自己站在潮頭。很多知名的開源項目團隊，在氣質(zhì)上既硬核又有點“酷”，因為他們不只是在寫代碼，更是在用技術(shù)去定義一種可能性。

華創(chuàng)資本：你會給其他想要擁抱開源的團隊什么建議嗎？

潘潘：想擁抱開源有很多種方式，例如積極參與已有開源項目的貢獻，在使用開源產(chǎn)品為自己所用后，再回饋到開源生態(tài)中，這就是一種非常健康的狀態(tài)。

如果是自己要開源一個原創(chuàng)項目并且將它發(fā)展繁榮起來，首先得想清楚你的目的是什么？能在技術(shù)工程、社區(qū)生態(tài)建設(shè)上投入多少？是否可以平衡好以后商業(yè)化的路徑？我覺得這幾點特別關(guān)鍵，因為開源不是一蹴而就的浪漫決定，而是需要戰(zhàn)略眼光和長期投入。

PART 03 治心，扛事

華創(chuàng)資本：你覺得擁有什么樣的自由才能稱之為真正的獨立女性？對你而言，曾經(jīng)做了什么讓你擁有了這種自由？

潘潘：“與世界的動態(tài)和解”很重要。每個人與這個世界相處的方式都不同，但學(xué)會接受所處當下的狀態(tài)會讓你避免掉很多煩惱。沒有完美的自由，因為生活總會有束縛和妥協(xié)，與周遭的環(huán)境、關(guān)系甚至自己的情緒達成一種舒適的共存，才是真正的自由。有些事情你想去對抗但不一定能成功，你可以選擇放下，單純地讓自己開心比什么都重要。

華創(chuàng)資本：女性身上的哪些特質(zhì)在創(chuàng)業(yè)過程中曾讓你受益？

潘潘：同理心和韌性。

對于我的工作而言，“用戶同理心”是我經(jīng)常掛在嘴邊跟團隊強調(diào)的，如果不具備這個素質(zhì)，根本沒法做面向用戶的產(chǎn)品。

但對我個人，最受益的其實是“對自己的同理心”。創(chuàng)業(yè)路上低谷在所難免，我不是那種對自己要求特別苛刻的人，也經(jīng)常會安慰自己：“不會不要緊，試著學(xué)學(xué)看唄”，“做錯了不要緊，我還活著”。這種自我體諒，讓我在面對失敗時不那么容易崩潰，這可能是我的生存智慧，反而能更快調(diào)整狀態(tài)爬起來往前走。

韌性則是另一回事兒，創(chuàng)業(yè)本質(zhì)上就是場拉力賽，一邊跑一邊攢體力，得能扛得住。一個治心，一個扛事。

華創(chuàng)資本：創(chuàng)業(yè)至今，你最享受的是什么？最懼怕的是什么？

潘潘：最享受的，是能有幸在這個行業(yè)里盡了點綿薄之力，然后被看見的那種感覺。來自市場、內(nèi)外部的正向反饋，無論是用戶的一個好評、團隊的信任，還是同行一句認可，都讓我覺得這件事有意義，心里那種認同感特別踏實。

就創(chuàng)業(yè)來說，最懼怕的，其實不是什么具體的失敗，而是公司的決策跟不上技術(shù)變化的速度。就自己而言，學(xué)會接受世界的多樣性和變化是常態(tài)，恐懼歸恐懼，做好手里的決策，照顧好自己，其他的交給時間吧。

華創(chuàng)資本：在人生的諸多岔路口，你曾作出過哪些獨一無二的勇敢選擇？

潘潘：如果從職業(yè)生涯來看，我覺得我的每一次跳槽擇業(yè)都算得上是一種勇敢選擇——從一個相對舒適的圈子跳到一個完全陌生的地方，去賭一把新的可能性。

比如剛畢業(yè)時，從一個穩(wěn)定的公司跳出來去深圳，那時候深圳對我來說就是個未知數(shù)，誤打誤撞進了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，打開了一個新世界的大門，徹底改變了我的職業(yè)軌跡。

2023年初在相對穩(wěn)定的環(huán)境中出來干Dify ，也算是一次“岔路口的選擇”。但當時不覺得需要有多大勇氣才能做出決策，在那個當下，團隊需要我的幫助我就加入了，當時沒想太多，想著把自己能干的事兒干好，能不能成就看市場機遇了。

華創(chuàng)資本：你兒時的夢想職業(yè)是什么？

潘潘：哈哈，小時候TVB看多了，天天想著長大要去當個寫字樓里的白領(lǐng)都市麗人，就是那種踩著高跟鞋、拎著咖啡、忙得不亦樂乎的精英范兒，當時覺得那就是人生巔峰。

結(jié)果長大后發(fā)現(xiàn)，哦，原來當個都(shang)市(gong)麗(niu)人(ma)也沒那么難啊——進公司、坐工位、敲鍵盤，夢想這不就實現(xiàn)了嗎？

華創(chuàng)資本：作為女性創(chuàng)業(yè)者，有何體悟？

潘潘：前幾天有位女同事跟我說：“我以為創(chuàng)業(yè)很酷，結(jié)果加入Dify看到你們每天忙碌的身影，我已經(jīng)放棄這個念頭了?！惫?，創(chuàng)業(yè)酷不酷真不好說，但苦是肯定的——產(chǎn)品在人前光鮮亮麗，背后大部分是“彎腰撿屎”的日常，改文案、管人事、扛壓力、熬夜趕方案、應(yīng)對公關(guān)危機，哪天不是滿地雞毛。

大部分創(chuàng)業(yè)者會失敗，可能是因為想得太多做得太少。不過，苦歸苦，想想你呈現(xiàn)出來的是一個牛逼的團隊以及在做一件有意義的事兒?。∷噪u血時刻還是很多的。

相比大部分男性，女性創(chuàng)業(yè)可能需要額外承受不一樣的眼光和期待，比如到了某個年齡，社會就開始盯著你問“事業(yè)家庭怎么平衡”，這話男的聽到的概率低多了。當然，我沒有孩子、家庭，就沒有這個困擾。但我經(jīng)常會想，如果我有，是真真創(chuàng)不了業(yè)——尤其在我們這個飛奔的賽道，得拿出 120分的精力，連喘口氣都奢侈。但創(chuàng)業(yè)這事兒，機會和運氣可遇不可求。如果真踩到了那個點，你只管全力奔跑。

華創(chuàng)資本：給我們推薦一本書，你最近或者之前看到過收獲非常大的，說說理由。

潘潘：最近同事給我推薦的一本書《蠅王》，威廉·戈爾丁寫的一本小說。故事講了一群小孩因飛機失事流落荒島，試圖自建秩序，結(jié)果卻一步步滑向混亂和野蠻，島上變成了一場人性大亂斗。文明其實薄得像層紙，人性里的野性和自私一戳就破。就像團隊合作中如果沒有信任和規(guī)則，那再聰明的人也能變成“野獸”。