自2024年啟動“學習胖東來”的調改計劃以來，永輝超市在北京市場的轉型步伐持續(xù)加速。截至6月初，已有8家門店完成“胖改”，其中豐臺區(qū)千禧街店、通州區(qū)萬達店等標桿項目成為區(qū)域消費熱點。

以端午節(jié)前開業(yè)的通州萬達店為例，5月22日開業(yè)的通州萬達店成為現(xiàn)象級事件：有報道稱開業(yè)首日客流突破5萬人次，商場外排隊人群綿延數(shù)百米，甚至出現(xiàn)“通州一半人都來了”的說法。

另據(jù)報道，開業(yè)前四天累計銷售額突破700萬元，進店客流同比增長超200%，單日最高客流達3.2萬人次。端午假期期間，北京7家調改門店客流較去年同期平均增長70%以上，部分門店日銷突破140萬元……

筆者的親身經(jīng)歷也驗證了相關報道。為寫文章探訪通州萬達店，前四天愣沒擠進去！好在端午節(jié)時人流稍減，到店實地觀察了一番。聽到周邊人的議論，提到這家店滿口是“胖東來”，看起來，胖東來模式真的是深入人心，似乎也是眾望所歸。

“胖改”浪潮下的北京樣本

步入永輝通州萬達店，感覺的確是很寬敞。隨意逛逛，過道一點兒沒有局促感。有報道說超市過道統(tǒng)一拓寬至4米。貨架的排列讓人感到很舒服，一點兒沒有某品牌會員店的壓抑感。報道說貨架高度統(tǒng)一降至1.6米，的確有視野豁然開朗之感。

在購物上，現(xiàn)切水果每四小時打兩折，好多人嘀咕要再逛一會兒，等到六折在下手。榴蓮柜臺旁邊配備防刺手套，還有挑選指南。在水產(chǎn)區(qū)，看到條幅“只賣海鮮不賣水”，在凍品區(qū)，有厚手套備著。

從購物體驗上看，看到貨架上每個一段就掛著放大鏡，顯然是為方便老年顧客查看商品信息準備的。我還看到了餐吧，菜香撲鼻。

匯集公開報道，永輝通州萬達店在“胖改”后的直接變化有：

商品結構重組。胖改后食品百貨類新增42%，烘焙、熟食等現(xiàn)制品類占比提升至20%，進口商品占比近20%。通州萬達店引入烘焙商品81種、熟食近300種，商品結構已達胖東來的80%以上。

銷售模式創(chuàng)新。如前邊提到的現(xiàn)切水果每四小時打兩折，對保鮮要求高的鮮食、蔬菜之類實現(xiàn)日日清等等。

體驗細節(jié)優(yōu)化。除前邊提到的貨架高度統(tǒng)一降至1.6米，主通道拓寬至4米外，收銀機臺增加至24臺，購物動線更趨人性化。增設免費直飲水、寵物寄存等便民服務。

幾句特別想說的話

在通州店探店，切身體會到了“胖東來模式”的親切、接地氣。那種舒適度極佳的獲得感，令人難忘。不過，過程中，還是有些地方覺得還可有些提升。

首先就是服務。

胖東來的核心競爭力在于“財散人聚”的企業(yè)文化，但永輝的員工仍有待提升。有報道稱也永輝的員工處理果切時動作猶豫，面對顧客詢問產(chǎn)地信息，需反復翻看標簽才能回答，我也看到這個情況。據(jù)說，為準備胖改后的重張，永輝派出員工赴河南培訓，但300余人的速成培訓顯然難敵胖東來常年沉淀的服務默契

注：本表為輸入提示詞后由“Deepseek”R1生成

從報道上看，有顧客投訴石景山喜隆多店員工在戶外抽煙、大興鴻坤廣場店員工對促銷政策解釋不清，甚至出現(xiàn)變質商品退換糾紛處理不及時的情況。正如胖東來創(chuàng)始人于東來所言：“很多企業(yè)調改后仍按舊習慣經(jīng)營，這是致命問題”。

其次，自有品牌空心化。

在探店過程中，身在永輝超市，耳邊的人卻是“言必稱胖東來”。這種錯位感，讓人不由得對永輝超市的品牌建設生出疑慮。

初期調改店的客流紅利，很大程度上依賴胖東來自有商品的引流效應。但隨著胖東來與京東達成戰(zhàn)略合作，其自有品牌于2025年6月全面上線京東平臺，北京消費者無需到店即可購買。這一變化直接沖擊永輝的差異化優(yōu)勢——通州萬達店的胖東來DL橙汁、堅果燕麥脆等商品，在京東上線后銷量銳減30%。

更嚴峻的是，永輝自有品牌占比僅5～15%，遠低于胖東來的30%和山姆的40%，尚未形成替代競爭力。

第三，價格競爭力弱化。

表面上看，永輝通過頻繁打折（如現(xiàn)切水果四小時兩折）吸引客流，但部分商品價格仍高于競爭對手。據(jù)報道，以通州萬達店為例，其進口牛奶價格較盒馬鮮生高15%-20%，烘焙類產(chǎn)品均價與山姆會員店持平但品質存在差距。

更值得關注的是，調改店的運營成本顯著增加——員工數(shù)量與工資雙升、冷鏈設備投入加大，若銷售額無法持續(xù)增長，可能陷入“高成本-低毛利”的惡性循環(huán)。

第四，供應鏈隱憂。

永輝試圖通過“裸價直采”壓縮流通成本，但實際操作中遭遇多重阻力。某外資奶粉品牌銷售負責人透露，超市要求的“裸價”幾乎壓縮了品牌方全部利潤空間，導致部分供應商選擇減量定制化產(chǎn)品（如小包裝、低克數(shù)）應對成本壓力。

生鮮直采方面，永輝的“去供應商化”需面對現(xiàn)金流壓力與品控風險。例如，有消費者在雪球平臺反映，通州萬達店活蝦存活率不足80%，而熟食區(qū)炸雞、油條等商品普遍存在涼售現(xiàn)象，與胖東來的“現(xiàn)制現(xiàn)售+恒溫保存”標準差距明顯。

胖東來董事長于東來坦言：“幫扶只能持續(xù)兩年?！睉撜f永輝的深層變革才剛起步。當“打卡熱潮”退去，決定成敗的關鍵在于——能否將員工高薪轉化為主動服務意識，將網(wǎng)紅商品進化為自有產(chǎn)品體系，最終在“胖東來基因”之上，長出屬于永輝的零售新生命。

正如通州店生鮮柜上那句提示：“鮮切水果按1-4順序吃口感更佳?！绷闶坜D型又何嘗不是一場講究次序與火候的藝術？永輝的“胖改”已切好食材，現(xiàn)在最需要的，是掌握讓消費者回味無窮的烹飪之道。

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