楊主席聽完我的匯報，有點生氣，然后有感而發(fā)說道：“我腳踏實地干了43年!真是一分耕耘，一分收獲!今天看到的新三板、中小企業(yè)市盈率這么高，那是虛的。不可以學。還是要腳踏實地去干。我認為，還是把房產(chǎn)業(yè)務做大。目前，房產(chǎn)形勢很好，卻困于我們財務資源有限，所以要大力發(fā)展金融創(chuàng)新業(yè)務。我是主席就按我說的辦?！?/p>

2015年2月的一天，副主席告訴我，她已經(jīng)指示戰(zhàn)略部與國際咨詢公司合作完成一份有關集團未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的咨詢報告，期待我給予支持。

我特別高興，馬上答應了。

為什么?

這說明集團高層終于重視碧桂園的戰(zhàn)略規(guī)劃了。說明包括我在內(nèi)過去一段時間的努力，已經(jīng)有了一定的成效。另外，這也是客觀現(xiàn)實的需要。這比做多幾個地產(chǎn)項目重要多了。由于此事得到副主席關注必會收到良好效果。

很快，我就收到多家咨詢公司約談的計劃。

選了BCG及項目中期匯報

經(jīng)過緊鑼密鼓地篩選，最后BCG勝出，這是2015年4月的事情篩選過程，我也給了不少參考意見。

BCG是波士頓咨詢公司的簡稱。該公司成立于1963年，目前在全球41個國家設有70家辦公室，是一家國際著名的美國企業(yè)管理咨詢公司，在戰(zhàn)略管理咨詢領域是公認的先驅(qū)。據(jù)介紹，該公司最大特色和優(yōu)勢在于已經(jīng)擁有并還在不斷創(chuàng)立高級管理咨詢工具和理論。管理學界極為著名的“波士頓矩陣”就是由該公司在20世紀60年代創(chuàng)立的。該公司的四大業(yè)務職能包括了企業(yè)策略、信息技術、企業(yè)組織營運效益:有人說，國際多家著名咨詢公司的創(chuàng)始人都來自波士頓咨詢公司。因此，足以說明該公司的實力所在。

BCG負責碧桂園項目的團隊，前后和我至少談過4次。我知道他們和每一位高管都訪談過，也根據(jù)訪談找了多個對標公司。

經(jīng)過緊張工作，于5月18日，BCG做了一次中期成果匯報。

這一天，楊主席因為有要事并沒有參加完相關匯報會。到了晚上楊主席和我通話談工作時，我建議楊主席抽時間一定再聽一聽這份報告，會對企業(yè)發(fā)展有啟發(fā)。

也許楊主席把我說的話聽了進去，于次日上午，特意安排BCG人員花了一小時再次做了匯報。

BCG一邊匯報，楊主席一邊聽著。和往常一樣，秘書把筆記本送到主席跟前，他在上面記錄著。他記錄不像我那樣——密密麻麻、行一行的——而只記一些關鍵字、關鍵詞。等BCG匯報一結(jié)束，楊主席簡單說了幾句，還要了一份完整文字稿，說在出差路上再仔細看看?？傮w而言，楊主席并不十分滿意這份報告的推論和結(jié)論。

再次匯報遇到尷尬

楊主席不滿意BCG咨詢報告的初稿是意料中的事，畢竟他對碧桂園最了解、最有發(fā)言權。此時此刻，也許正等待著某些重要信號的出現(xiàn)而已。

隨后，BCG團隊根據(jù)楊主席要求，對多處進行重新研究，重新梳理，重新推論。

一個月后，報告修訂完成，于6月16日上午向楊主席做終稿匯報。匯報還沒開始，楊主席聲明只給I5分鐘匯報時間，期待匯報直奔結(jié)論。

BCG負責人匯報要點如下:

第一，相比美國、日本，中國房地產(chǎn)業(yè)還有巨大發(fā)展?jié)摿?，因為GDP占比為12%，而美國占16%，日本占15%；目前，市場集中度不高，前10名中國房地產(chǎn)商占比20%，而美國占比30%，日本占比40%；地產(chǎn)行業(yè)的凈利潤率處于下降通道，目前平均凈利潤率為 14%，但相比美國、日本還較高，美國為9%，日本為 6%。

第二，資本市場對碧桂園的業(yè)務模式認可程度不高、此結(jié)論來自資本市場給的市盈率倍數(shù)。警如，新鴻基地產(chǎn)的市盈率24.5倍，華潤地產(chǎn)11.8倍，中海地產(chǎn)10.1倍，龍湖7.1倍，碧桂園才6.5 倍，建議可以適當順應資本市場關注的因素做出適當調(diào)整。

第三，要實現(xiàn)重大突破，須在戰(zhàn)略層面上做文章。因此，給三方面建議：第一，乘勢。即在國內(nèi)夯實三、四線根基，但要加強甄別能力，同時要緊扣人口流向，聚集五大城市核心群——珠三角、長三角、京津冀、成渝和長江中游；在境外，充分了解并積極管理風險，提高能力，審慎布局，從長計議；第二，稱霸。目前，碧桂園各個市場占有率很低，排名不高，即在所在區(qū)域的市場占有率方面亟待提高，也就是聚焦、深耕的意思；第三，開源。即從產(chǎn)品源、客戶源、業(yè)態(tài)源三個層面深挖收入潛力，實現(xiàn)即售型物業(yè)收入和收租型物業(yè)收入的平衡，增強抗周期能力。

第四，建議開展9類業(yè)務的戰(zhàn)略調(diào)整。在遠期，可逐步介入舊城改造、衛(wèi)星城開發(fā)的項目；在產(chǎn)融結(jié)合方面，可介入私募基金、互聯(lián)網(wǎng)金融；在戰(zhàn)略布局方面，可完善社區(qū)商業(yè)、民辦基礎教育布局；在創(chuàng)新方面，可進入創(chuàng)意空間、大健康、大社區(qū)服務構(gòu)建一個豐富的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。同時建議，大社區(qū)服務、大健康和創(chuàng)業(yè)空間可作為短期的重點。

第五，將2020年銷售目標定為2600億元，其中收租物業(yè)占比12%，從此實現(xiàn)穩(wěn)健增長，結(jié)構(gòu)優(yōu)化，成本冠絕，估值倍增的戰(zhàn)略目標。

第六，要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，需要培養(yǎng)三大能力——低成本，優(yōu)產(chǎn)品、名品牌，通過三大抓手——管控、組織和人才——落實戰(zhàn)略規(guī)劃。

我看了一下時間，匯報全程也就花了15分鐘。可是，就在這短短的15分鐘里，還發(fā)生了小小插曲：

匯報沒多久，不知為什么，楊主席還是沒有耐心聽下去。他起身離開會議桌有10多米距離，背向大家。匯報人自覺異常尷尬，不知是繼續(xù)匯報還是停下來等楊主席回來再接著匯報?？偛靡庾R到了，馬上說沒事的，主席能聽到你們的要點。

楊主席這一舉動當時在我看來，只有一種可能，就是依然不認同BCG咨詢報告的某些觀點，譬如資本市場對碧桂園的看法。

匯報結(jié)束，楊主席回到會議桌前說：“吳總、總裁，你們先說說吧。此情此景下，我迅速整理了一下頭緒，說：“第一，我覺得BCG的報告一次比一次有進步；第二，里面提出圍繞中國5大城市群推進房地產(chǎn)業(yè)務，我覺得是很好的建議，對我們重塑組織架構(gòu)很有啟發(fā)；第三，報告中提出的業(yè)務組合也有啟發(fā)，我們要打造百年常青基業(yè)，是需要像新鴻基、長江實業(yè)、萬達一樣逐步持有一些長線收租物業(yè)，但資金從哪里來是個大問題；第四，提出2020年實現(xiàn)銷售收入2600億元不是夢，BCG提出苦練五個內(nèi)功很關鍵，需要落實?！?/p>

總裁很能領會楊主席當時的心理變化，也許早有準備，就說：“這份報告總體不錯，我覺得對我們未來發(fā)展會有幫助。除此之外，結(jié)合主席最近若干指示和想法，我認為應該補充幾點：第一，報告缺乏人才戰(zhàn)略的安排，建議做一些研究；第二，報告強調(diào)重視凈利潤率提高，這和我們關注的不太一致，我們最強調(diào)的是利潤總額的提高；第三，報告缺乏資金戰(zhàn)略的安排及解決方案；第四，報告缺乏品牌戰(zhàn)略及品牌溢價的研究；第五，碧桂園的'成就共享’和'同心共享’是否需要優(yōu)化，也需要回答。

總裁話音一落，楊主席把話接了過來:

楊主席平靜地說了幾句話:"總裁講的，正是我要說的。過去，我們沒有一個清晰的長遠發(fā)展藍圖，而是努力把每天的事情做好，才有了今天的成績……”

突然，楊主席戛然而止，像水龍頭突然被關了一樣，在場的眾人翹首期待，數(shù)十秒鐘里，大家都有些不知所措。

我以為發(fā)生了什么大事似的，有點擔心。

BCG匯報人的神色開始飄忽。

過了許久，楊主席指示說:

總裁，通知一下中心負責人以上人員，下午四點半開會。

我馬上明白，因為BCG是外人，估計涉及了企業(yè)重大商業(yè)話題或決定，楊主席的話到嘴邊才頓然停了下來。

BCG的匯報就這樣突然結(jié)束了。

楊主席的重大策略決定

楊主席一定是受BCG匯報啟發(fā)才馬上決定召開下午會議的。之前，有沒有這個會議安排我不清楚，推想也許有，但可能不是這個時候召開。

下午四點半，楊主席辦公室的會議桌圍了幾位高管——集團董事，副總裁及中心負責人，還有幾人在線上。一共18人。

楊主席翻看著筆記本，說話語氣和往常一樣，神態(tài)和往常也一樣,平靜之中閃爍著靈性和智慧。

過去，我們只想著把眼下的事情做好，而不想未來，但最近以來我想清楚了。這一方面是女兒(指副主席)和總裁讓我出去看看，我也去了；另一方面是和平安合作，給我啟發(fā)很大。未來我們到底怎么做，我想我必須回答了。

總而言之，我們不能用常規(guī)的做法，而必須有一些另類做法

今天的碧桂園已經(jīng)不是過去的碧桂園。我們有“成就共享”“同心共享”機制，我們有強大的資金實力，還有偉大的構(gòu)思……我們已經(jīng)具備了騰飛的基本條件，現(xiàn)在，關鍵是落實:我覺得落實必須從三個方面入手：第一，人的問題；第二，錢的問題；第三，總結(jié)的問題。

關于人的問題：當年，我和謝董事到中建五局請來了新總裁這是我做得最正確的一件事，很榮耀的一件事。在當前形勢下，還是要請最優(yōu)秀的人。我們決定拓展一線、二線城市，就在當?shù)卣易顑?yōu)秀的人。請不了，就挖。就像我挖總裁一樣，拿來主義。劉備三顧茅廬請出了諸葛亮；在營銷方面，重新組建營銷團隊，打破原有思維模式，用新的思維方式做事。充分利用好平安的73萬銷售保險團隊。如果平安每人幫我們銷售1套房，那就賣出73萬套房。這是我和總裁的夢想；“未來領袖”是我們未來的希望，但遠水解不了近渴，希望他們快速成長。當前，彭總要想盡辦法請最優(yōu)秀的人才；每一個項目不是由你們?nèi)ジ?，而是由請來的?yōu)秀人才去干。當然，優(yōu)秀人才有兩個來源渠道，一個是內(nèi)部，另一個是外部，要盡快制定優(yōu)秀人才的標準。要我說，只要是優(yōu)秀人才，什么條件都可以答應。

總之，我們要成為全世界最具競爭力的房地產(chǎn)企業(yè)。

楊主席這次講話簡短、清晰，吹響了前進的號角，應該是他深思熟慮的結(jié)果。我是這么認為的。

總裁很理解主席的戰(zhàn)略意圖，很快把主席的決定變成了10個方面的落實舉措。楊主席聽后喜形于色。接著，在座的高管逐一談了自己的看法。宋董事認為：“我是加入碧桂園的第一批大學生，相比當年，今天這個決定好像有二次創(chuàng)業(yè)的感覺……很振奮!”毋置疑，大家的基本看法是統(tǒng)一的。

討論期間，總裁間接回答了優(yōu)秀人才的標準。他說：“最優(yōu)秀的人才未必是最勤奮的，但一定是很有個性的。”

楊主席后來一直站著，當總裁講完自己對優(yōu)秀人才看法后他補充了一句：“新聘請的區(qū)域總裁一定要帶著項目來。加入時，要以'合伙人制’吸引他們?！闭f完，轉(zhuǎn)身盯看著墻壁上的世界地圖，就不再理會正在召開的會議了。

縱觀全局，放眼世界，正是楊主席此時此刻的心情。

我清楚地知道，此時國外的馬來西亞“森林城市”項目正在如火如荼按照楊主席制定的原則集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)。

同時，我也十分清楚在這種模式下，公司將需要更多的財務資源來支持，錢從哪里來，負債率如何控制，萬一債務條款違約了怎么辦……我想的更多的是如何保證快速發(fā)展又能確保安全運行的問題。

2015年6月最后一個周末，先是楊主席，后是總裁明確要求我把價值管理統(tǒng)籌起來。所謂統(tǒng)籌，就是做總指揮。從媒體而言，我以前只負責境外投資者溝通與媒體管理，而境內(nèi)是由張主任分管下的戰(zhàn)略管理部負責。楊主席明確說，因張主任身體欠佳，請你一起管起來我稍有顧慮——因為跨了部門，但還是答應了。

7月2日，我主持召開了跨部門價值管理協(xié)調(diào)會。

說白了，價值管理是個復雜系統(tǒng)，其目的是清楚的，就是通過不斷提煉、塑造、維護和推廣等方式提升公司形象，最終把公司股價搞上去。但如何做好價值管理，其實人人都知道要講好公司故事，讓投資者喜歡，并給出高于同行的價格。說來容易，但管好十分難。股價是否能按照管理者的期望值上升，有些因素是不可控的，如宏觀走勢、行業(yè)前景、當前資金充裕情況，而有些因素是可控的，如發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)模、賺錢能力、負債率水平等。為此，我們設計了一張巨大的關系圖，大家就按我的要求各自做好各自的事情。

我把國際資本市場對碧桂園業(yè)務發(fā)展的看法梳理了一遍，又結(jié)合公司新布局新戰(zhàn)略把故事寫好，然后，接受香港多家權威報紙采訪。我的聲音代表公司，我的形象代表公司。

7月8日上午回到順德總部，在主席辦公室我向楊主席匯報了相關工作進展情況和安排?？偛迷诰€。副主席等人在場。

而此時，內(nèi)地股市還在強烈的震蕩中。我在匯報時，突出強調(diào)負債率上限管理的重要性，建議不要輕易擴容。

楊主席聽完我的匯報，有點生氣，然后有感而發(fā)說道：

“我腳踏實地干了43年!真是一分耕耘，一分收獲!今天看到的新三板、中小企業(yè)市盈率這么高，那是虛的。不可以學。還是要腳踏實地去干。我認為，還是把房產(chǎn)業(yè)務做大。目前，房產(chǎn)形勢很好，卻困于我們財務資源有限，所以要大力發(fā)展金融創(chuàng)新業(yè)務。我是主席就按我說的辦?！?/p>

接下來做了一些審批流程和事項的調(diào)整。

后來我反思為什么會這樣，是因為楊主席認為當前房地產(chǎn)市場機會好，通過積極買地實現(xiàn)銷售規(guī)模擴大是個好時機，這就是當前集團工作的重中之重。至于錢從哪里來，負債水平如何控制之類的事情那是執(zhí)行層的事情。

管理手記

1.戰(zhàn)略選擇決定著前進方向，因此不同選擇走著走著結(jié)果就不同了，

2.當前進方向模糊不清時，借用外腦是一種常見的做法，不過，外腦說的建議未必全對，有選擇性的吸收才是王道。

3.平衡發(fā)展是一種上佳策略，但當你沒法平衡時則需要做出必要的取舍。用心揣摩“兩權相害取其輕”的道理吧，

4.一定要明白，我們看到的財務數(shù)據(jù)往往是表面的，需要透過數(shù)據(jù)看本質(zhì)只洣腆有這樣，才能找到影響數(shù)據(jù)的真實原因。

第六章第6部分吳建斌主要講到借用外腦啟動碧桂園大戰(zhàn)略規(guī)劃和其過程中遭遇水土不服的情況。

吳建斌沒有平鋪直敘咨詢報告的內(nèi)容，而是通過一系列充滿張力的細節(jié)構(gòu)建故事：楊主席初期缺席、夜間通話建議、次日上午單獨匯報、以及最關鍵的那“15分鐘”——楊主席背對匯報人望向遠方的尷尬一幕。

這個瞬間極具象征意義，它將西方嚴謹?shù)倪壿嬐茖c中國企業(yè)家基于直覺和經(jīng)驗的“不認同”之間的鴻溝，表現(xiàn)得淋漓盡致。讀者仿佛身臨其境，能感受到會議室里凝固的空氣和BCG團隊的窘迫。

其次，文章成功地塑造了楊國強這位核心決策者的鮮明形象。他不是一個容易被報告和數(shù)據(jù)說服的“學生”，而是一個有著43年實戰(zhàn)經(jīng)驗、堅信“一分耕耘一分收獲”的實用主義者和行動派。他對BCG報告的不滿意，并非全盤否定，而是認為其未能切中“利潤總額”、“資金戰(zhàn)略”等他最為關切的要害。

他的“生氣”并非情緒失控，而是對脫離實戰(zhàn)的空泛理論的本能排斥。最終，他化外部刺激為內(nèi)部動力，迅速召開了那次改變碧桂園命運的下午會議，給出了“人的問題、錢的問題、總結(jié)的問題”這三點清晰而務實的戰(zhàn)略方向，完美詮釋了何為“另類做法”。

然而，文章也隱含了一個深刻的矛盾與思考：價值管理與規(guī)模擴張的悖論。吳建斌作為時任碧桂園CFO，本能地關注負債率與財務安全，而楊主席則秉持“市場機會稍縱即逝，執(zhí)行層須解決錢的問題”的擴張邏輯。

這一分歧并未在文中解決，卻恰恰揭示了所有快速成長企業(yè)面臨的永恒難題：如何在冒險與穩(wěn)健、資本市場預期與創(chuàng)始人初心之間找到平衡。

吳建斌后續(xù)在《我在碧桂園的1000天里》重點記錄了什么，讓我們隨著筆者的閱讀一起重溫那段歲月。