總第4262期

作者 |餐飲老板內參內參君

年輕人去海底撈，

不再只是為了吃火鍋

晚上9點后，燈光變暗、音樂響起。在北京、深圳、杭州等城市，多家海底撈搖身一變，成了年輕人夜生活的新?lián)c。

除了DJ打碟、勁歌熱舞之外，還有調酒師現(xiàn)場花式調酒、舞者臺上與顧客熱情互動。在這里，火鍋成了陪襯，熱烈的氛圍才是主角。

身材健美的DJ在舞臺上隨著節(jié)奏舞動，引發(fā)臺下食客尖叫打call，一度讓人忘了這是在吃飯，而是在演唱會。網友紛紛調侃，“海底撈你讓我感到陌生！”“人均150拿下‘男模平替’！”……

在菜品上，海底撈夜宵店也推出了更符合“深夜食堂”場景的菜單。比如武漢某家除了常見的麻辣鍋底、小龍蝦、烤串等，還有以岳陽清水蝦為主料、搭配秘制麻辣鍋底的“有料·麻辣小龍蝦火鍋”，更有撈汁小海鮮等“宵夜搭子”。

“夜店版海底撈”，只是海底撈的“斜杠事業(yè)”的一部分。

海底撈早在2024年的年報中便強調，通過差異化的運營，打造“不一樣的海底撈”。2024年就陸續(xù)推出了包間店、親子主題店、夜宵主題店，以及大型企業(yè)合作的企業(yè)店等。

除了在店型方面的創(chuàng)新，前段時間不少海底撈門店上線了?工作日自助午餐?，才20塊一位。（更多詳情《20元一份自助午餐，海底撈也卷起“打工人食堂”》）

在此前，海底撈部分門店其實也上新過“小份菜”等適合“一人食”的產品。這些產品的分量往往要比常規(guī)菜品更小，售價也更低，在4-25元之間。

此外，近期也有網友透露，海底撈部分城市的門店員工開始將賣早餐、盒飯和冒菜的餐車推到街頭售賣。這些產品的價格也相對親民，比如海底撈早餐的茶葉蛋的售價為1.5元/個，盒飯的售價則普遍在15元/左右。（更多詳情《一元一串！海底撈又又又開始擺攤了》）

這一系列動作，不難看出海底撈正加速“解綁”火鍋——擺脫對火鍋主業(yè)的依賴，探索更多元的餐飲形態(tài)和收入來源。

海底撈加速“解綁”火鍋

把海底撈的“去火鍋化”貫徹得更堅決的是其副牌。

2024年以來，海底撈已經新開數(shù)十個副品牌，其中包括香鍋品牌苗師兄、小嗨愛炸、喵塘主麻辣烤魚、火焰官BarBecue、沸派·甄鮮小火鍋、嗨妮牛肉麻辣燙、從前印象砂鍋菜，覆蓋正餐、簡餐、快餐等不同品類。主食和快餐之外，還有面包店品牌SHUA BAKERY。

這么多副牌中，焰請烤肉鋪子可謂一騎絕塵。

2024年1月，第一家焰請烤肉鋪子正式開業(yè)，不久就實現(xiàn)了盈利，如今只一年多的時間，焰請就開出了40多家門店——成為海底撈體系內門店數(shù)量最多的子品牌。

副牌的密集布局背后，反映出海底撈的增長焦慮。

過去海底撈的擴張路徑，幾乎是以門店數(shù)量穩(wěn)步增長為導向。但如今，這一增長方式正在放緩甚至停止。數(shù)據顯示，截至2024年底，海底撈品牌門店數(shù)量為1368家，不僅沒有增長，反而比2023年底的1374家略有減少。

根據財報披露，2024年海底撈新開62家門店的同時，卻關閉或搬遷了70家門店，主品牌門店整體處于“進兩步退三步”的調整狀態(tài)。

2024年8月，海底撈開始將目光轉向內部——通過推出“紅石榴計劃”，構建起一套以“員工創(chuàng)業(yè)”為核心的新型孵化機制。不同于傳統(tǒng)的品牌擴張路徑，“紅石榴計劃”鼓勵員工創(chuàng)業(yè)，甚至允許店長“管多店”，在主品牌之外管理孵化品牌，以期實現(xiàn)人才共享。

在2024年財報中，海底撈披露了該品牌戰(zhàn)略的最新成績單：截至2024年底，海底撈其他餐廳的收入達4.83億元，同比增長39.6%。

品類天花板顯現(xiàn)，

越來越多品牌正在“去火鍋化”

不只是海底撈，不少頭部火鍋品牌都在“去火鍋化”。

5月底，湊湊在全國50家門店推出“湊湊煮茶”，布局下午茶市場。其中，單點茶位定價每位78—88元、下午茶自助定價每位29元；雙人套餐定價158元(包含茶飲及部分下午茶產品)。此次嘗試，是對“時段經濟”的挖掘，通過填補下午2點到5點的運營空檔，提升空間使用效率。

另外，不少火鍋品牌進行了快餐化的嘗試。

自去年起，一緒壽喜燒、撈王、陽坊涮肉等品牌都瞄準打工人的“輕脂”午餐，陸續(xù)推出燙撈杯外賣。一方面，切入的是一線白領一人食的午餐場景；另一方面，則搶食“輕食”市場；通過挖掘這兩類客群，來提升火鍋新的增量渠道。左庭右院鮮牛肉火鍋甚至還推出了子品牌“左庭右院鮮牛肉 · 燙撈”。

究其原因，火鍋幾乎是餐飲行業(yè)中最卷的賽道，品類規(guī)模也幾乎“觸頂”。歐睿國際數(shù)據顯示，截至2024年全國火鍋門店49.1萬家，門店數(shù)同比下跌了將近2%，淘汰量大于新增量。

大量中小火鍋品牌在高租金、食材成本上漲和客流下滑的壓力下黯然退場。連鎖品牌的發(fā)展也呈現(xiàn)出明顯的收縮趨勢，曾經擴張迅猛的火鍋連鎖店，如今大多進入了“減速”階段。

從消費者視角來看，火鍋在人們餐桌上的存在感，正在悄然減弱。

據后浪研究所數(shù)據，年輕人已經逐漸對火鍋“祛魅”，大部分年輕人平均每月吃火鍋次數(shù)不足2次，這個頻率也是隨著年齡減小而同步減少。Z世代和更年輕的消費者，正在被更多樣、更輕盈、更個性化的飲食方式所吸引，火鍋“社交剛需”的光環(huán)逐漸褪去。

一眾火鍋品牌的“去火鍋化”，既是對“品類天花板”的試圖突圍，也是對消費變遷的積極響應。

從品類競爭，到場景競爭

其實不只是火鍋賽道，近一年多以來，越來越都頭部品牌開始將競爭的重心從原來聚焦的品類持續(xù)拓展，甚至聚焦到了場景上。

西貝，定位從西北菜變成了“歡聚餐廳”。通過專屬的生日會布置、魔術表演、生日面、小禮物等一攬子舉措，營造出一家人歡聚的就餐場景。

另一個“英雄所見略同”之處，西貝也在持續(xù)擴充品類，甚至是模糊“西北菜”的定位，比如上半年就重磅推出了經典的京菜——烤鴨。

太二也正從單品類的酸菜魚餐廳向家常菜餐廳轉型；瑞幸開始推出系列產品占領下午茶場景；DQ跨界開出了漢堡店、蛋糕店，開始占領全時段經營......

海底撈，到西貝、太二等頭部品牌的舉措，可以從品牌的發(fā)展階段論來理解。

餐飲老板內參創(chuàng)始人秦朝在《識勢》一書中提到的“三段位”理論來理解，即品牌分為三個段位：一開始是做一個產品，必須專注一個品類；當有一天這個品類帶來了局限，就開始擴場景；第三個段位則是解決社會問題的能力。

曾經海底撈由火鍋的定位起家，西貝聚焦西北菜，太二則是酸菜魚領頭羊，即使是麥當勞、肯德基，最開始也是聚焦在炸雞漢堡品類。過去十年里，大部分國內的餐飲企業(yè)都停留在“品類競爭”層面。

而當前，這些頭部品牌們基本上來到了第二個階段，就開始從拼品類，到拼場景占有率。“去除品類的界限、用需求定義品牌，是一個品牌成熟的標志。”餐飲老板內參創(chuàng)始人秦朝說道。

小結

縱然海底撈的多元試水是品牌發(fā)展階段的必經之路，但仍舊充滿了挑戰(zhàn)。

順利找到第二曲線的餐飲品牌，寥寥無幾。對照百勝中國多年來的拓品類、拓場景之路也并不容易，直到近幾年肯悅咖啡的試水，終于在新業(yè)務曲線獲得了不錯的反饋。而西貝與九毛九集團，今年也在大量收縮副牌。西貝創(chuàng)始人賈國龍也坦言，之前西貝在零售與快餐領域的嘗試，耗費了大量資源，卻未能打破僵局。

近年來，海底撈積極投身于“非火鍋的創(chuàng)新”，一方面深挖現(xiàn)有門店的潛在價值，另一方面加速孵化子品牌矩陣，試圖通過多維度的戰(zhàn)略布局實現(xiàn)業(yè)務的多元化發(fā)展、市場版圖的擴張，以及降低單一業(yè)務帶來的經營風險。

但餐飲行業(yè)向來充滿變數(shù)，競爭格局時刻都在重塑。未來究竟如何，還需時間給出答案。