作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國(guó)政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

站在精益智造工廠二樓，通過(guò)透明玻璃向下眺望，一幅高度自動(dòng)化的生產(chǎn)景象盡收眼底——

280余臺(tái)工業(yè)機(jī)器人組合成16座無(wú)人島，大大小小形狀不一的無(wú)人物流車AGV搭載著各種零部件，按照地上二維碼要求的方向，在島與島之間穿行，運(yùn)送到指定地方，最終出來(lái)的是一輛輛寶駿或五菱汽車。整個(gè)工廠幾乎看不到人影，但運(yùn)行高效，井然有序。

這是上汽通用五菱全球首創(chuàng)的島式智造工廠。它于2023年投產(chǎn)，依托運(yùn)營(yíng)數(shù)字化管理平臺(tái)（EODP）和AI運(yùn)營(yíng)大模型（EOAI），人工智能、5G、大數(shù)據(jù)、邊緣計(jì)算等前沿技術(shù)在這里落地應(yīng)用，通過(guò)智能島式柔性制造，實(shí)現(xiàn)多品種、個(gè)性化、大規(guī)模生產(chǎn)。

傳統(tǒng)汽車流水線作業(yè)遭遇的兩大痛點(diǎn)，一是需求不確定——多品種、個(gè)性化的市場(chǎng)需求，要求產(chǎn)線高頻次換產(chǎn)問(wèn)題；二是動(dòng)態(tài)過(guò)程不確定——產(chǎn)線人員、設(shè)備、物料以及裝配質(zhì)量等對(duì)產(chǎn)能的影響問(wèn)題，在這里消弭于無(wú)形。

這不是一次簡(jiǎn)單的變革，而是發(fā)生在汽車制造領(lǐng)域的又一次顛覆性創(chuàng)新。

就汽車制造模式而言，在百年汽車發(fā)展史上，至少有兩個(gè)革命性時(shí)刻。

第一次發(fā)生在1913年。福特汽車憑借裝配流水線，使大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)，將汽車從奢侈品轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊娤M(fèi)品，對(duì)現(xiàn)代社會(huì)文化和生活方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。那次變革的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和機(jī)械化。

第二次發(fā)生在1953年。在美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明（W.Edwards.Deming）博士提出的“質(zhì)量管理十四法則”基礎(chǔ)上，豐田汽車發(fā)明精益生產(chǎn)方式，以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（Just In Time）與自動(dòng)化為兩大核心理念，目標(biāo)是徹底杜絕浪費(fèi)。那次變革的特點(diǎn)是需求拉動(dòng)、零庫(kù)存、持續(xù)改進(jìn)。

歷經(jīng)行業(yè)百年跌宕之后，福特模式和豐田模式早已享譽(yù)全球?，F(xiàn)在的五菱模式，會(huì)成為媲美前兩者的閃耀時(shí)刻嗎？

答案是肯定的?？陀^事實(shí)是，智能島制造體系顛覆了百年汽車傳統(tǒng)制造工藝，重構(gòu)生產(chǎn)工序，打破串聯(lián)式生產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)全柔性線上線下智造新體驗(yàn)，智能制造能力成熟度自評(píng)估5級(jí)（最高等級(jí)）。

率先打開(kāi)這類智能制造大門的，為何是上汽通用五菱——這家偏隅柳州、有著五菱基因的中中外合資企業(yè)？

或許，我們都應(yīng)該重新認(rèn)識(shí)上汽通用五菱。

我第一次比較深入地接觸上汽通用五菱，是在2007年左右。彼時(shí)，它剛以45萬(wàn)輛銷量，超越老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)安汽車，成為微車新王者。

或許有人對(duì)這個(gè)數(shù)字不太理解，我們來(lái)看另一組數(shù)據(jù)：2006年，通用汽車和上汽集團(tuán)分別以910萬(wàn)輛、122.4萬(wàn)輛銷量，分別位列全球汽車和中國(guó)汽車銷量之首，這兩個(gè)數(shù)據(jù)中，就有45萬(wàn)輛來(lái)自旗下合資企業(yè)上汽通用五菱。因此，上汽通用五菱被喻為“秤桿上的秤砣”，其重要程度可見(jiàn)一斑。

上汽通用五菱頻頻出現(xiàn)在聚光燈下。越來(lái)越多的人開(kāi)始研究獨(dú)具特色的“五菱現(xiàn)象”——它如何改寫被長(zhǎng)安汽車多年雄踞霸主地位的中國(guó)微車格局？它成功的秘密武器是什么？面對(duì)時(shí)刻反攻的對(duì)手，它又如何鞏固版圖？

我曾跟蹤調(diào)研這家企業(yè)的方方面面，包括普通員工、渠道網(wǎng)絡(luò)、核心經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及管理層等，并在2007年以《微車新王者》為題刊發(fā)文章，部分還原上汽通用五菱全面崛起的過(guò)程。

那次追訪，給我留下深刻印象的，除了低成本、高價(jià)值核心經(jīng)營(yíng)理念，以及如毛細(xì)血管般滲透到中國(guó)2000多個(gè)縣級(jí)城鎮(zhèn)的渠道網(wǎng)絡(luò)外，還有上汽通用五菱管理層，尤其是低調(diào)的掌門人。

一直以來(lái)，上汽通用五菱與產(chǎn)業(yè)鏈合作伙伴患難與共協(xié)同成長(zhǎng)的故事有口皆碑。有經(jīng)銷商信誓旦旦地對(duì)我說(shuō)：“只要沈總（沈陽(yáng)，時(shí)任上汽通用五菱總經(jīng)理）一句話，我們就毫不猶豫地把多年積蓄投進(jìn)去，因?yàn)槲覀兿嘈胚@個(gè)企業(yè)，相信他能帶我們賺到更多錢?！?/p>

我比較系統(tǒng)地梳理上汽通用五菱發(fā)展脈絡(luò)，是在6年后。那是2013年前后，彼時(shí)這家企業(yè)發(fā)展如日中天。

他們將微車做到極致，從行業(yè)規(guī)則的跟隨者變成制定者后，適時(shí)提出新的三大業(yè)務(wù)方向——成為微車領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者、乘用車領(lǐng)域強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力、國(guó)際市場(chǎng)的重要參與者。

很多激動(dòng)人心的時(shí)刻相繼發(fā)生——

● 2009年，成為中國(guó)第一個(gè)產(chǎn)銷超越百萬(wàn)輛的汽車企業(yè)；

● 2010年，創(chuàng)建寶駿品牌，打破品牌天花板；

● 2016年，成為中國(guó)第一個(gè)產(chǎn)銷超過(guò)200萬(wàn)輛的汽車企業(yè)；

● 2017年，三大戰(zhàn)略目標(biāo)（業(yè)務(wù)方向）基本達(dá)成。

非常幸運(yùn)，在上汽通用五菱登高之路中，我能近距離觀察到發(fā)生在這家企業(yè)身上的諸多根本變化，并在其柳州總部3樓會(huì)議室旁邊的茶水間里，多次獨(dú)家訪談沈陽(yáng)和副總經(jīng)理姚佐平。

每次訪談時(shí)，這兩人都是一身工裝，談笑風(fēng)生，話題曾涉及企業(yè)治理、經(jīng)營(yíng)理念、微車天花板、寶駿反思、國(guó)際化路徑、大企業(yè)及小公司文化等方方面面。

但鮮有他們帶領(lǐng)企業(yè)一路走來(lái)的心路歷程。他們不是那種咄咄逼人的領(lǐng)導(dǎo)者，也不是滿腹經(jīng)綸的理論家，不會(huì)為人勾畫令人心潮澎湃的未來(lái)宏圖，也不會(huì)講述讓人熱血沸騰的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。2014年1月，我在《五菱基因》一文中寫道——

“在上汽通用五菱，沈陽(yáng)和姚佐平的搭檔是另一種經(jīng)典案例：他們智慧而豁達(dá)，既高度融合，又各有千秋，但都對(duì)新事物高度敏銳。

這樣的場(chǎng)景經(jīng)常發(fā)生：每次上汽通用五菱推出一款新車前，第一個(gè)試駕者肯定是沈陽(yáng)，他負(fù)責(zé)開(kāi)車，姚佐平坐副駕駛座。他們真正把自己作為消費(fèi)者，對(duì)試驗(yàn)車評(píng)頭論足，挑完刺后，把不同的人叫到茶水間談話，責(zé)令其迅速整改?！?/p>

我苦苦追尋的上汽通用五菱的核心競(jìng)爭(zhēng)力，終于找到了部分答案：一是團(tuán)隊(duì)，二是緊跟消費(fèi)者需求，三是執(zhí)行力。

轉(zhuǎn)折很快來(lái)臨。

2018年，五菱建廠60周年之際，管理層卻喜憂摻半——其產(chǎn)銷量雖然第4次突破200萬(wàn)輛，卻首次未達(dá)成年度目標(biāo)。被寄予厚望的寶駿品牌，在突破百萬(wàn)輛銷量后，開(kāi)始漸露頹色。

如何突破200萬(wàn)輛天花板？如何讓“柳州模式”走出柳州？這個(gè)王者首次發(fā)出“冬天來(lái)了”的預(yù)警。2019年3月，我在《五菱在左，寶駿在右》一文中寫道——

“如果有機(jī)會(huì)翻閱這漫長(zhǎng)的60年歷程，我們將有多大機(jī)會(huì)去發(fā)掘另一個(gè)五菱？它還會(huì)是那個(gè)屢創(chuàng)神話讓業(yè)界側(cè)目的五菱嗎？還是那個(gè)遠(yuǎn)離大眾視線的隱形冠軍嗎？

答案不得而知。但是現(xiàn)在，一切都要重新開(kāi)始，從迎接一個(gè)史無(wú)前例的冬天開(kāi)始?！?/p>

個(gè)中根本，在于寶駿品牌突圍。在與五菱品牌的兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、分分合合中，寶駿品牌曾經(jīng)一直未能找準(zhǔn)自己的目標(biāo)用戶群，某種程度上，它更像是擁有碩大基盤的五菱品牌的寄生品牌。

五菱品牌和寶駿品牌，它們將何去何從？我一直在觀察和思考。

流年總被雨打風(fēng)吹去。

又是一個(gè)6年過(guò)去。我再次走進(jìn)上汽通用五菱時(shí)，已是今年（2025年）6月。多年后舊地重訪，我們先后參觀了賽克科技、廣西新能源實(shí)驗(yàn)室、寶駿基地和精益智造島式工廠，隨后對(duì)話上汽通用五菱黨委副書(shū)記、副總經(jīng)理韓德鴻，寫下一篇《“人民需要什么，五菱就造什么”，不只是口號(hào)》。

又1個(gè)月后，我隨來(lái)自全國(guó)各地的四五十位“五菱老友”，再次走進(jìn)這里。盛夏7月，站在觸手可及的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景和科技創(chuàng)新成果面前，聽(tīng)著舞臺(tái)上嶄露頭角的85后、90后年輕管理層的講解，我深切感受到，一個(gè)年輕的、差異化的、朝氣蓬勃的上汽通用五菱正撲面而來(lái)。

同時(shí)我也在觀察和思考：如何重新認(rèn)識(shí)上汽通用五菱？在新汽車智能化下半場(chǎng)，這家車企在以什么方式轉(zhuǎn)型和變革？

他們前瞻布局“一二五工程”。

“一”指建設(shè)廣西新能源汽車實(shí)驗(yàn)室，這是整個(gè)工程的創(chuàng)新策源地。“二”指打造純電、混動(dòng)兩個(gè)百萬(wàn)輛級(jí)產(chǎn)品規(guī)模?！拔濉敝笜?gòu)建5個(gè)百億元級(jí)新興產(chǎn)業(yè)集群，即能源系統(tǒng)、電子電控、智慧電驅(qū)、智能移動(dòng)機(jī)器人和商業(yè)創(chuàng)新。

他們開(kāi)啟新“三化”變革，即以電智化重塑產(chǎn)品內(nèi)核，以數(shù)字化重構(gòu)產(chǎn)業(yè)生態(tài)，以全球化重劃增長(zhǎng)邊界，助力企業(yè)全面向上超越。

從這個(gè)角度來(lái)看，島式智造模式顯然是“一二五工程”和新“三化”變革結(jié)出的累累碩果之一。

按照上汽通用五菱副總經(jīng)理趙肖斌的說(shuō)法，島式智造模式深度融合數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和人工智能技術(shù)，實(shí)現(xiàn)六大創(chuàng)新模式——工藝可解耦、產(chǎn)線可重構(gòu)、產(chǎn)能自適應(yīng)、數(shù)據(jù)可增值、系統(tǒng)可進(jìn)化、模式可拓展。

成果有目共睹。截至目前，工廠車型兼容數(shù)量達(dá)20個(gè)以上，實(shí)現(xiàn)制造效率提升30%、單臺(tái)制造成本下降31%、零件裝配精度達(dá)0.1mm、物流效率提升80%、自動(dòng)化率提升50%，且100%產(chǎn)品全生命周期數(shù)據(jù)追溯等。

它還贏得院士們的高度評(píng)價(jià)。

今年7月15日，院士專家代表團(tuán)到訪上汽通用五菱，參觀智能島制造體系下島式裝配工藝的柔性化與智能化實(shí)踐。中國(guó)工程院院士、國(guó)家智能制造專家委員會(huì)主任委員李培根形容為“眼前一亮”。他說(shuō)，前兩次汽車工業(yè)革命都是由國(guó)外發(fā)起，終于看到第三次革命由中國(guó)人主導(dǎo)的新范式。

中國(guó)工程院院士周濟(jì)說(shuō)：“在‘智能制造2025’收官之年，我看到了智能制造應(yīng)該有的樣子?！?/p>

中國(guó)工程院副院長(zhǎng)鐘志化認(rèn)為，五菱精益智造工廠代表汽車生產(chǎn)模式的革命性變化，這一模式值得進(jìn)一步深耕與推廣。

在技術(shù)方面，上汽通用五菱逐步構(gòu)建起天、靈、神體系，包括架構(gòu)、智造、混動(dòng)、輔助駕駛、座艙和電池等。

技術(shù)體系的核心是以民為本。“我們不做高不可攀的奢侈品，而是做普惠大眾的必需品，持之以恒地探索老百姓用得起、用得上、用得好的科技?！鄙掀ㄓ梦辶饧夹g(shù)中心總經(jīng)理劉昌業(yè)說(shuō)。

還有全球化。從整車出口到借船出海，再到完全自主，上汽通用五菱走出了一種頗具特色的出海模式，迄今已成功打入中南美洲、中東、非洲及東南亞等104個(gè)國(guó)家與地區(qū)的市場(chǎng)，未來(lái)將重點(diǎn)實(shí)施“印馬泰一體化”戰(zhàn)略，并將完全自主模式拓展至歐洲、美洲和非洲等全球各地。

回到最初的問(wèn)題，如何給現(xiàn)在的上汽通用五菱畫像？

此次探訪后，我的理解是：上汽通用五菱正以“人民需要什么，五菱就造什么”為企業(yè)文化底色，以五菱品牌和寶駿品牌為根基，在新一代領(lǐng)軍人物的帶領(lǐng)下，拿著新地圖闖入沸騰的新汽車時(shí)代，尋找能安身立命的新大陸。