作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：“披薩之神在邯鄲顯靈了?！?/p>

2025年8月3日，達(dá)美樂在邯鄲環(huán)球中心美樂城開了一家披薩店，搞了個(gè)“披薩大閱兵”。

開業(yè)當(dāng)天，賣出6020單，狂攬54萬元，硬是在一天之內(nèi)打敗了全球所有達(dá)美樂門店，拿下“單店單日銷售額全球第一”的金獎(jiǎng)杯。

你沒看錯(cuò)，不是北京、不是上海，也不是火到離譜的成都，而是河北邯鄲。

一個(gè)以燒餅夾一切、飯菜不分家的城市，被一個(gè)外國(guó)披薩喂到創(chuàng)紀(jì)錄，簡(jiǎn)直像是意大利面闖入了羊雜湯的地盤，還反客為主地開了個(gè)演唱會(huì)。

這不是達(dá)美樂第一次“引發(fā)圍觀”，它早在2023年年底，就靠西安首店創(chuàng)下全球32萬元的單日銷售額記錄；如今到邯鄲又打破一次，披薩界的“紀(jì)錄收割機(jī)”名副其實(shí)。

這個(gè)品牌已經(jīng)成功把一個(gè)本該是“外國(guó)味”的產(chǎn)品，做成了中國(guó)年輕人的打卡圣地，堪稱“新一代網(wǎng)紅碳水擔(dān)當(dāng)”。

問題來了：一個(gè)講究刀叉禮儀的美國(guó)披薩，怎么在筷子橫飛、面條扎堆的中國(guó)市場(chǎng)，卷出一條血路？

咱都吃得起芝士了？還是披薩變得接地氣了？

這不是一個(gè)披薩的奇跡，是一塊面餅翻全局的故事。

從洋氣到煙火氣

披薩這口“碳水”，終于接上地氣了？

達(dá)美樂不是中國(guó)人發(fā)明的，它是美國(guó)人復(fù)制意大利人做的餅，然后在中國(guó)市場(chǎng)又被中國(guó)人重新定義。

最初進(jìn)入中國(guó)時(shí)，達(dá)美樂并沒有水花，連披薩界都排不上號(hào)，畢竟彼時(shí)正是必勝客和棒約翰輪流“坐莊”的年代，它像個(gè)闖入飯局的新人，連“你哪位”都沒人問。

但從2022年開始，達(dá)美樂突然開始反攻中國(guó)市場(chǎng)，并且選了一條特別“土”的路徑：主打外賣、極致性價(jià)比、大量門店開設(shè)在一線、二線城市。

這波操作，被很多人說成“放棄洋氣、擁抱煙火氣”。

其背后的母公司達(dá)美樂中國(guó)達(dá)勢(shì)股份（DPC）已經(jīng)在港交所上市，并在財(cái)報(bào)中披露：截至2025 年第一季度，中國(guó)市場(chǎng)門店 1,105 家，覆蓋 45 城市，Q1新開門店 97 家。

在配送成本高企的環(huán)境下，達(dá)美樂仍能保持約 25–30% 的訂單毛利率，外賣訂單量飛速增長(zhǎng)，高于行業(yè)平均水平。

很多人說這是“美國(guó)資本投喂中國(guó)碳水空缺”的典型案例。

但實(shí)情可能沒那么簡(jiǎn)單。披薩在國(guó)內(nèi)一直不缺品牌，為何偏偏達(dá)美樂殺出重圍？

答案其實(shí)只有幾個(gè)字：性價(jià)比、好吃。

尤其是它家推出的“個(gè)人悠享”的套餐賣法，完美戳中了當(dāng)代打工人“吃得少但要花樣多”的消費(fèi)心理。

更有網(wǎng)友們的“八仙過海，各顯神通”，研究出“達(dá)門”點(diǎn)餐秘籍，代金券加上會(huì)員打折，別看是披薩，均價(jià)勻下來吃起來比煎餅果子還便宜。

年輕人邊擼視頻邊吃披薩，仿佛不是在吃外賣，是在完成一場(chǎng)“自我犒賞式微節(jié)日”。

而且，在營(yíng)銷層面，達(dá)美樂學(xué)得比很多品牌都聰明。

西安那波火就是靠“首店效應(yīng)+社交媒體種草+開業(yè)大促+線下大排長(zhǎng)隊(duì)”疊滿Buff，堪稱2024年餐飲營(yíng)銷教科書案例。

到了邯鄲，只不過再?gòu)?fù)制一遍，也一樣靈得不行。

靠外賣起家的披薩

是否真能咬住中國(guó)本土餐飲的喉嚨？

相比必勝客那種“在商場(chǎng)里擺盤”的西餐調(diào)調(diào)，達(dá)美樂從一開始就瞄準(zhǔn)了外賣。

外賣起家、線上為王，是達(dá)美樂能在中國(guó)殺出重圍的關(guān)鍵。

當(dāng)大家都在做“到店體驗(yàn)”的時(shí)候，達(dá)美樂主打“你來不了，我飛過去”。

這種模式恰好踩中中國(guó)“外賣爆炸增長(zhǎng)”的紅利——2024年中國(guó)在線餐飲外賣行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模為16357億元。

根據(jù)艾媒咨詢報(bào)告，中國(guó)一線城市外賣市場(chǎng)趨于飽和，下沉市場(chǎng)成為新的增長(zhǎng)動(dòng)力之一，二線及以下城市外賣消費(fèi)頻率顯著上升，超60%的下沉市場(chǎng)消費(fèi)者每周下單外賣≥3次，部分調(diào)研已顯示這些區(qū)域訂單增速遠(yuǎn)超一線城市。

當(dāng)95后、00后越來越不想出門，達(dá)美樂的“三十分鐘送達(dá)承諾”、APP下單紅包、社群裂變優(yōu)惠券等外賣玩法，簡(jiǎn)直比披薩卷邊還懂“卷”。

外賣模式不像是做餐飲的，更像是地圖選點(diǎn)——嚴(yán)格劃片、精算騎手軌跡、30分鐘達(dá)時(shí)間紅線，稍微晚到一分鐘，不等你發(fā)飆，系統(tǒng)先甩你一張免費(fèi)披薩券，用戶體驗(yàn)給得比大廠offer還誠(chéng)懇。

但我們也清楚：中國(guó)的外賣市場(chǎng)已經(jīng)不是當(dāng)年的沙灘。

美團(tuán)、餓了么雙寡頭壓價(jià)、門店租金水漲船高、外賣員的運(yùn)力成本也不是小數(shù)目。

更別提本土品牌的反擊越來越猛——庫(kù)迪咖啡做出一整套“社群投流、爆款定價(jià)”的打法，蜜雪冰城下沉得比你還徹底，連黃燜雞都開始整直播種草了。

達(dá)美樂靠“送”取勝，但外賣戰(zhàn)場(chǎng)”的門檻在升高，成本在上升，戰(zhàn)局并不好打，未來如何發(fā)展仍需觀察。

不講究口味的披薩

引爆年輕人朋友圈

別的餐飲品牌在做年輕人生意，達(dá)美樂在做“年輕人自發(fā)安利”的生意。

你說它有多好吃？真不一定。但你說它有多上頭？很有可能。

講個(gè)扎心的事：很多人吃達(dá)美樂，是因?yàn)椤八幌衽_”。

沒錯(cuò)。

它和意大利披薩口味的打法并不統(tǒng)一，不止一次有用戶在小紅書上評(píng)論：“美式披薩更像漢堡味兒的餅”，還有人直言：“吃完覺得自己聞到小時(shí)候吃饃饃的香氣。”

但恰恰是這種“不那么正宗”的味道，才讓它在年輕人中脫穎而出。

別說門店外排長(zhǎng)龍，連跨市代購(gòu)都來了——有人從保定坐高鐵去邯鄲取披薩，有人甚至直接請(qǐng)代購(gòu)幫忙郵寄“冷披薩”。

你可能會(huì)問：不就是個(gè)起司餅嗎？至于嗎？

但這恰恰揭示了新消費(fèi)時(shí)代的一個(gè)“玄學(xué)”：好吃只是基本要求，“值得炫耀”才是溢價(jià)密碼。

達(dá)美樂的紅，不只是披薩紅，更是情緒紅、社交紅、網(wǎng)紅。

在某種程度上，它和喜茶、庫(kù)迪咖啡這些品牌正在共享一個(gè)“新中產(chǎn)的精神自助餐廳”空間——你花小錢，但感覺像住了總統(tǒng)套房。

關(guān)鍵是，還能發(fā)朋友圈。

在當(dāng)代Z世代的餐飲觀里，“口味”從來不是唯一標(biāo)準(zhǔn)，情緒價(jià)值、性價(jià)比、拍照好看，甚至帶點(diǎn)反諷的獵奇，才是真正的“加分項(xiàng)”。

你在早高峰里堵了一小時(shí)、在群聊里被老板@三次、在朋友圈看到前任訂婚……你需要點(diǎn)什么東西來“獎(jiǎng)勵(lì)一下自己”。

而達(dá)美樂，剛好在30分鐘之內(nèi)，讓你恢復(fù)體面。

這讓它的“平替味道”反而更有群眾基礎(chǔ)——既不貴（新品只要幾十塊）、看起來熱鬧、還能拍圖發(fā)朋友圈說“我也吃上了傳說中的爆款披薩”。

再加上品牌策略上一直主打“我們不裝，我們平價(jià)但好吃”，沒有那種“偽高端”的尷尬。

和必勝客比，它像個(gè)T恤配牛仔的鄰家男孩——不端著。

只不過光鮮是真的，壓力也是真的。它要面對(duì)的不是“做不大”，而是“做大之后還能不能穩(wěn)”。

披薩的盡頭

是成本的“地獄”

做餐飲沒有不算賬的，達(dá)美樂表面上是“你吃得起”，其實(shí)背地里是“我省得下”。

中國(guó)運(yùn)營(yíng)公司達(dá)勢(shì)股份DPC Dash，2024年全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收約43.1億元人民幣，同比增長(zhǎng)41.4%，調(diào)整后凈利潤(rùn)同比暴增1394%，首次整體盈利。

單店經(jīng)營(yíng)效率提升，門店運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)到14.5%；2025年目標(biāo)再擴(kuò)300家，并迅速完成56%布局。

不過，在這之前，達(dá)美樂在中國(guó)市場(chǎng)3年已經(jīng)虧了9億。

為什么3年虧9億還能活成這樣？——因?yàn)樘澋每茖W(xué)。

虧是為了建模型、鋪門店、磨系統(tǒng)，一旦規(guī)模起來，成本就成了它最穩(wěn)的護(hù)城河：中央廚房用得越多，單位成本越低；配送半徑規(guī)劃得越密，訂單效率越高；培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化了，人才復(fù)制快又穩(wěn)；營(yíng)銷靠爆店本身，省掉海量投流費(fèi)。

你以為它賺你5塊錢，其實(shí)它省的是15塊——達(dá)美樂真正跑通的是：工業(yè)+品牌+外賣系統(tǒng)性降本模型，這不是普通品牌能模仿的，也不是普通餐飲能實(shí)現(xiàn)的。

有人在賺復(fù)購(gòu)的錢，有人在賺供應(yīng)鏈的錢，而達(dá)美樂兩頭都賺。

根據(jù)達(dá)美樂中國(guó)披露的門店模型，每家門店前期投資在80萬-150萬元之間，回本周期10-15月。這在動(dòng)輒百萬起步的餐飲行業(yè)，已經(jīng)是相當(dāng)“高效”的商業(yè)模式。

不過問題也開始浮現(xiàn)：過快擴(kuò)張導(dǎo)致人手不足、供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш?、品質(zhì)管控變差，這些聲音在社交平臺(tái)已經(jīng)冒頭。

有人反饋：“剛開業(yè)幾天披薩還挺實(shí)在，過一個(gè)月縮水明顯?！?/strong>

這就像你買了個(gè)拼多多爆款，頭一單挺好，回頭再買就翻車。

這正是達(dá)美樂的隱憂：它的快，不只是速度，也可能是危機(jī)的導(dǎo)火索，映射出復(fù)雜且分裂的增長(zhǎng)圖景——世界那么大，披薩不一定是主角，但它是個(gè)觀察窗口。

中國(guó)業(yè)務(wù)能否長(zhǎng)期續(xù)寫增長(zhǎng)篇章？這個(gè)結(jié)論仍要放在時(shí)間線里看，才能看出真相。

達(dá)美樂在中國(guó)，像是一個(gè)穿著美式球衣的外賣斗士，背后綁著社交媒體和資本的火箭筒，一路往下沉市場(chǎng)“打穿”而去。

它看起來像贏家，但仔細(xì)一扒賬本，可能只是在高舉高打里尋找盈利的節(jié)奏。

它不是中餐殺手，也不會(huì)取代米飯。

它只是站在了一個(gè)流量還能燒、外賣尚在內(nèi)卷、年輕人剛剛疲憊的檔口，成為了一次完美“可復(fù)制”的品牌奇跡。

但正如所有“可復(fù)制”的東西一樣，問題不是你能不能復(fù)制，而是你能復(fù)制幾次。

到底能走多遠(yuǎn)，不是看今天賣了幾萬單，而是看它能不能在紅過之后，還能做到不塌、不雷、不變味。

畢竟，風(fēng)口上的披薩誰都會(huì)做，風(fēng)口過去了，誰還能讓人回頭買單，那才是真的品牌力。

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