李主管又在替下屬整理報(bào)告，從數(shù)據(jù)核對(duì)到格式調(diào)整，事無巨細(xì)。下屬小陳在旁邊刷手機(jī)，語氣里透著輕松：“反正李姐會(huì)幫我改好的，我就負(fù)責(zé)寫個(gè)初稿就行?！?/p>

這場(chǎng)景像極了多年前的我。那時(shí)候，我總是忍不住親自上手?？吹较聦僮龅貌粔蚝?，我第一反應(yīng)不是教，而是改。擔(dān)心出錯(cuò)影響部門業(yè)績(jī)，索性自己來做；覺得教會(huì)下屬太費(fèi)時(shí)間，直接代勞更快。

這種“勤快”看似負(fù)責(zé)，實(shí)則是對(duì)下屬能力發(fā)展的最大阻礙。

我以為我在為團(tuán)隊(duì)兜底，但事實(shí)上，我親手制造了一場(chǎng)管理上的“溺愛”。就像父母什么都替孩子做，最終養(yǎng)出了生活無法自理的巨嬰一樣，過度服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)出的，只能是工作無法獨(dú)立的員工。

你每一次的代勞，都在向下屬傳遞一個(gè)潛意識(shí)的信號(hào)：“我不相信你能做好?！?/b>

久而久之，他們也真的開始不相信自己能做好了。

無數(shù)辦公室里這種“依賴循環(huán)”，就像一個(gè)黑洞，將下屬的能力一點(diǎn)點(diǎn)吞噬。這個(gè)過程通常會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：

第一階段：習(xí)慣性依賴。

下屬發(fā)現(xiàn)，無論自己的工作質(zhì)量如何，最終都會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)的“勤快”所彌補(bǔ)。他們開始有意無意地降低自己的標(biāo)準(zhǔn)。反正有人兜底，為什么要做到100分？60分就夠了，剩下的40分有領(lǐng)導(dǎo)呢。此時(shí)，他們不是不能做，而是不愿意做。

第二階段：能力萎縮。

長(zhǎng)期不需要獨(dú)立承擔(dān)完整工作的后果是，下屬的工作能力開始真正退化。就像一個(gè)長(zhǎng)期坐輪椅的人，腿部的肌肉會(huì)自然萎縮。當(dāng)他被要求站起來時(shí)，才發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)無力支撐。半年前還能勉強(qiáng)寫出合格初稿的小陳，現(xiàn)在連基本的邏輯都理不清了。此時(shí)，他們不是不愿意做，而是真的做不了。

第三階段：心理依賴。

這是最可怕的階段。下屬不再相信自己有獨(dú)立完成工作的能力，他們的大腦已經(jīng)習(xí)慣了“我做不好，有人會(huì)替我做好”的模式。一遇到困難就找領(lǐng)導(dǎo)，一有問題就推給上級(jí)。他們變成了工作上的“習(xí)得性無助者”——永遠(yuǎn)在學(xué)習(xí)，永遠(yuǎn)學(xué)不會(huì)。他們的潛意識(shí)在吶喊：“我無能為力，所以我不需要負(fù)責(zé)?！?/p>

這三個(gè)階段環(huán)環(huán)相扣，最終將一個(gè)本可以獨(dú)當(dāng)一面的員工，徹底“養(yǎng)成”一個(gè)工作上的巨嬰。而作為管理者的你，也會(huì)在這個(gè)循環(huán)中越陷越深，最終被無盡的瑣事和責(zé)任壓得喘不過氣來。

那么，真正的管理應(yīng)該是什么樣的？

我曾見過一個(gè)真正高明的領(lǐng)導(dǎo)。他從不替下屬擦屁股，而是逼他們學(xué)會(huì)自己解決問題。在旁人看來，他似乎有些“無情”。但我知道，他是在用短期的“殘忍”換取長(zhǎng)期的“仁慈”。

他明白，讓下屬承受能力不足的后果，逼他們自己想辦法解決，這才是真正的培養(yǎng)。他的管理哲學(xué)，是“逼出能力，而不是替代能力”。

他是如何做到的？

首先，他會(huì)設(shè)定明確的標(biāo)準(zhǔn)，但不提供具體解決方案。

當(dāng)一個(gè)下屬拿來一份不合格的報(bào)告時(shí)，他不會(huì)親自修改，而是會(huì)把它退回去，并附上清晰的、非情感化的反饋。他會(huì)告訴下屬：“這份報(bào)告的數(shù)據(jù)來源不明確，結(jié)論也缺乏支撐。我需要看到清晰的數(shù)據(jù)鏈和論證過程，請(qǐng)你自己去完善。”他給的是方向，而不是現(xiàn)成的答案。

其次，他會(huì)允許犯錯(cuò)，但必須承擔(dān)后果。

他會(huì)告訴下屬：“在我的團(tuán)隊(duì)，你可以犯錯(cuò)，但你必須為你的錯(cuò)誤負(fù)責(zé)?！比绻?yàn)橄聦俚墓ぷ魇д`導(dǎo)致客戶不滿，他不會(huì)親自出面道歉，而是讓下屬自己去面對(duì)客戶，去解釋，去挽回。他會(huì)給予資源和支持，但絕不替他們背負(fù)后果。因?yàn)橹挥姓嬲袚?dān)了后果，他們才能真正成長(zhǎng)。

最后，他深諳放手的藝術(shù)。

他知道，放手不是甩手不管，而是一種有策略、有節(jié)奏的賦能。他不是立刻完全放手，而是逐步減少介入。第一個(gè)月，他會(huì)檢查三遍；第二個(gè)月，他會(huì)檢查一遍；第三個(gè)月，他只會(huì)看最終的結(jié)果。在這個(gè)過程中，他建立了高效的反饋機(jī)制：不替他們改，但要告訴他們哪里不對(duì)，為什么不對(duì)，應(yīng)該達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)。

管理的最高境界，不是讓下屬依賴你，而是讓他們不需要你。

你越勤快，下屬就越懶惰，你的團(tuán)隊(duì)就越弱；你越放手，下屬就越主動(dòng)，你的團(tuán)隊(duì)就越強(qiáng)。

因?yàn)?，你的勤快，是他們依賴的源頭；而你的放手，才是他們成長(zhǎng)的開始。

——完——