作者 | 甄 瑤

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

當(dāng)東風(fēng)日產(chǎn)高管團隊端坐于晚點 LatePost的專訪鏡頭前時，他們的每一句表態(tài)，都在撕破汽車行業(yè)的混沌——

“東風(fēng)日產(chǎn)不能敗在我們這一代”“史無前例的合資大授權(quán)”“華為是我們一直在學(xué)習(xí)的科技型企業(yè)”“Global to China轉(zhuǎn)向China to China……”

這場重量級專訪的份量，遠不止揭開合資車企轉(zhuǎn)型的深層密碼。它讓外界窺見，一家傳統(tǒng)合資車企如何用365天完成自我顛覆，又如何鍛造一款爆款產(chǎn)品的底層邏輯。

最新數(shù)據(jù)為他們的轉(zhuǎn)型宣言寫下最有力的注腳：今年6月，東風(fēng)日產(chǎn)N7（參數(shù)丨圖片）銷量達6189輛，位列合資新能源銷量總榜TOP1、中大型純電轎車市場TOP3。

在受訪中，東風(fēng)日產(chǎn)高管謹慎地將N7的成績定義為“小勝”。這個“小”字，既體現(xiàn)了他們一直以來對造車的敬畏，也暗含著他們對過往困境的深刻認知。

在N7推出之前，東風(fēng)日產(chǎn)和眾多合資車企一樣，也曾深陷產(chǎn)品跟不上、成本下不來、節(jié)奏不合理的泥潭。

N7小勝之后，人們的疑問隨之而來：N7克服了多少障礙？那些支撐它突圍的方法論是否具有可復(fù)制性？對東風(fēng)日產(chǎn)乃至合資車企而言，這場爆發(fā)是一次偶發(fā)的閃光，還是持續(xù)破局的起點？

以中國速度參賽

N7是東風(fēng)日產(chǎn)新能源戰(zhàn)略的關(guān)鍵棋子，其成敗關(guān)乎全局。

這款車在決策過程中碰到的矛盾，折射出合資車企與新勢力的機制差異：前者受限于多層級決策體系，而后者卻得益于創(chuàng)始人的快速決斷力。

停下，時間不等人；往前走，又怕辜負期待。那時的東風(fēng)日產(chǎn)，正被銷量連續(xù)3年下滑折磨得疲憊不堪，太需要一束光了。爭論中，他們終于下定決心：把造型、配置、智能化全部打碎重造，要讓N7一登場就站在市場聚光燈下。

“關(guān)鍵是，我們要從Global to China轉(zhuǎn)向China to China，就必須認真聽中國客戶的需求、用中國技術(shù)和供應(yīng)鏈、以中國速度推進轉(zhuǎn)型變革?！睎|風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)管層說，“在新能源車型上，除了基礎(chǔ)定位和造型，我們基本能決定99.9%的內(nèi)容?！?/p>

不是所有合資車企都能得到這樣的信任。在中國汽車40余年合資歷史中，通常都由外方主導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，合資公司主要負責(zé)制造和營銷，極少擁有產(chǎn)品定義權(quán)。

從行業(yè)角度來看，N7突圍是一場合資車企的“權(quán)限革命”，背后的關(guān)鍵變量藏在3個維度。

其一，東風(fēng)日產(chǎn)轉(zhuǎn)變了造車思維。

N7幾乎是整個中國合資汽車史上，首個由本土團隊主導(dǎo)、99.9%決策的車型，從定義到定價全鏈條掌控，徹底跳出過去造車的窠臼。由此，這款車的產(chǎn)品邏輯精準錨定中國用戶需求，而非簡單地復(fù)刻海外全球車型。

東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)管層覺得，除了速度、決心，最重要的是視野。

開發(fā)中，高管團隊頻繁往外看：一年8次造訪華為，并從一些知名科技公司取經(jīng)操盤思維，將油車時代的飽和攻擊式營銷，升級為以用戶為中心的IPMS集成模式，從而完成從to B到to C的底層邏輯切換。

其二，破釜沉舟的決心。

采訪中，一句“東風(fēng)日產(chǎn)不能敗在我們這一代”，讓很多人瞬間淚崩。

一代人有一代人的信念?！安荒軘≡谖覀冞@一代”——東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)部這種信念，讓這家資深合資車企顯得“很不合資”：他們敢于在項目開發(fā)14個月后，斷然叫停原型車（騾子車），對造型、配置、智能化“統(tǒng)統(tǒng)改、大改”。這種魄力在合資車企中罕見。

其三，技術(shù)底座自主可控。

東風(fēng)日產(chǎn)是國內(nèi)少有的擁有正向開發(fā)能力的合資車企，成立22年來積累了完整的軟硬件開發(fā)經(jīng)驗和實力。這些讓N7的造型、配置和智能化技術(shù)，做到了行業(yè)第一梯隊，穩(wěn)穩(wěn)立足于中國新能源汽車市場。

可見，N7小勝并非偶然，而是東風(fēng)日產(chǎn)思維革新、機制放權(quán)與技術(shù)底氣共同作用的必然。

重構(gòu)產(chǎn)品價值新范式

作為東風(fēng)日產(chǎn)轉(zhuǎn)型首款新能源車，當(dāng)N7被揭開面紗時，沒有人想到，這位“遲到者”藏著東風(fēng)日產(chǎn)改寫行業(yè)游戲規(guī)則的野心。

他們的團隊憋著一股勁：來得晚沒關(guān)系，要做就做能站得住、走得遠的狠角色。

在這款車身上，東風(fēng)日產(chǎn)一口氣端出多項看家本領(lǐng)，誓言一舉擦亮“技術(shù)日產(chǎn)”的金字招牌。

N7定位于中大型轎車，車長4.9米，接近比亞迪漢，但價格只有11.99萬-14.99萬元。而且，在限時補貼后，用戶只花13萬多元即可購得頂配車型。其核心配置，包括600+km續(xù)航、高通8295P芯片、Momenta高階輔助駕駛、帶壓縮機的冰箱和有49個傳感器的“AI零壓云毯座椅”……這些甚至超過某些新勢力車型引以為傲的看家配置。

在差異化層面，N7一改合資車型由海外設(shè)計再本地化的傳統(tǒng)路徑，由中國團隊主導(dǎo)，設(shè)計上融合日產(chǎn)全球基因與東方審美，以極簡至美、明智于內(nèi)為理念，采用0.618黃金比例車身、三倍輪軸比及無縫一體式工藝，獲得德國紅點設(shè)計大獎。

內(nèi)飾則以家的溫柔為主題，提供雙拼色與雅灰兩種配色方案，搭配光瀑式氛圍燈、超大全景天幕（阻隔99.9%紫外線），營造溫馨舒適的座艙環(huán)境。

行業(yè)普遍聚焦加速性能、空間尺寸等，面對同質(zhì)化競爭，N7另辟蹊徑，瞄準用戶隱性需求，首創(chuàng)全域智能防暈車技術(shù)，通過底盤、動力、座艙、智駕等四維協(xié)同，成為首個獲權(quán)威機構(gòu)——中汽中心“舒適不暈車”認證的車型。

他們自研的電驅(qū)系統(tǒng)1/10000秒閃時電控技術(shù)，結(jié)合日產(chǎn)GT-R調(diào)校經(jīng)驗的底盤，加上博世DP-EPS轉(zhuǎn)向系統(tǒng)與新型減振器的應(yīng)用，進一步降低了暈動感。

這種從反同質(zhì)化切入的技術(shù)攻關(guān)，比過去宣傳的舒適大沙發(fā)更具技術(shù)壁壘。

智能化上，N7搭載高通8295P芯片與全新NISSAN OS系統(tǒng)，支持綠波導(dǎo)航、無麥K歌等功能；端到端組合駕駛輔助經(jīng)過12輪調(diào)校與76次迭代，覆蓋高速領(lǐng)航、城市記憶泊車等場景，NOA能力躋身行業(yè)第一梯隊。

更值得關(guān)注的，是東風(fēng)日產(chǎn)全棧自研的天演架構(gòu)，以中央超算SOA電子電氣架構(gòu)為核心，兼具超高安全效率、超強兼容延展性與越級智能舒適。

比如在安全層面，采用83%高強鋼+航空級鋁合金，零部件集成率76.5%，車身扭轉(zhuǎn)剛性超50000Nm/deg。這組數(shù)據(jù)比肩小米SU7，領(lǐng)先奧迪、保時捷一些車型。

其實，比技術(shù)更顛覆的，是N7的出身。

過去40余年，合資車的劇本基本由外方寫好，中方頂多改改臺詞。但N7偏不，從里到外全按中國用戶的喜好來。由此，這款車成為第一個由合資公司主導(dǎo)、反向輸出全球的叛逆者。

這是在背水一戰(zhàn)。與其說東風(fēng)日產(chǎn)在推出一款產(chǎn)品，不如說這家合資車企在革故鼎新——用新勢力的玩法，在新能源時代換個活法。

狼性回歸

一部東風(fēng)日產(chǎn)發(fā)展史，半幅合資車企演變圖。

在與大眾系、通用系等頭部合資車企的競逐中，東風(fēng)日產(chǎn)以速度創(chuàng)下一系列行業(yè)紀錄：最快沖破100萬輛、300萬輛產(chǎn)銷，日系合資車企中唯一達成1500萬輛……

一連串?dāng)?shù)據(jù)，是東風(fēng)日產(chǎn)速度的爆發(fā)力的印證，而支撐速度的，是他們骨子里的堅信。

2005年，東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)如種子入土，“一個團隊、一個信念、一種聲音”的理念生根抽枝，以務(wù)實創(chuàng)新的姿態(tài)整合中外雙方資源。行動綱領(lǐng)不僅淬煉出東風(fēng)日產(chǎn)的差異化和可持續(xù)的競爭力，更孕育了一種目標必達的野性拼搏精神——人們稱之為“狼性”。

行業(yè)變革浪潮從不止息。當(dāng)電動化與智能化的巨浪奔涌而來后，人們看到，合資車企在新能源市場面前躊躇不定、踟躕而行。某種程度上，東風(fēng)日產(chǎn)也是其中之一，早期推出的純電軒逸、ARIYA艾睿雅等，都未能在新能源市場激起預(yù)期的浪花。

“2020年之后，我們經(jīng)歷了一段明顯的下滑期，團隊士氣、外界的輿論壓力、客戶的質(zhì)疑都非常大。”東風(fēng)日產(chǎn)經(jīng)管層說，那時候，甚至有人認為合資企業(yè)已經(jīng)走到盡頭，市場不再需要了，尤其是在近兩年。

“第一，沒有好的產(chǎn)品，你就說不上話，沒有地方講、沒有人聽。第二，面臨的競爭形勢非常嚴峻，很多人說這個市場不需要你了?？蛻粢舱f，合資做不了新能源，沒有這樣的sense（意識）?！?/p>

彼時，東風(fēng)日產(chǎn)內(nèi)外部受到的壓力都很大，員工1萬多人，供應(yīng)商、經(jīng)銷商加起來幾十萬人，這背后就是幾十萬個家庭。

“我們不能失敗。我們在廣州花都和其他各制造基地都創(chuàng)造過價值，地方也不想我們倒。所以這支隊伍不能散，必須要一場勝利。我們是背水一戰(zhàn)。”經(jīng)管層坦言。

在危機面前，東風(fēng)日產(chǎn)再次進行內(nèi)部診斷，認為遇到“三座大山”：產(chǎn)品跟不上、成本下不來、節(jié)奏不合理。

這也是合資車企普遍面臨的問題。

變革！2024年，東風(fēng)日產(chǎn)劃出新能源品牌中心，這個“特區(qū)”手握產(chǎn)品、客戶、渠道、服務(wù)、營銷的全鏈條操盤權(quán)——先錨定客戶需求，再反向牽動所有部門協(xié)同。

變革的關(guān)鍵，都藏在流程上的毛細血管里。過去流程最多到第三層（比如某時段的區(qū)域營銷方案），現(xiàn)在直接拆到第六層，連在用戶進門時的第一句問候都納入規(guī)范。

數(shù)百項流程規(guī)范很快浮出水面，每項都綁定具體責(zé)任人。跨部門協(xié)作的環(huán)節(jié)被視作觸點，通過打通這些觸點、精簡流程，最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)深度整合。

數(shù)字化系統(tǒng)同步上線，讓每個節(jié)點、每項流程都能看得見、可追溯，其標準隨之固化。

于是，N7成為東風(fēng)日產(chǎn)首個操盤產(chǎn)品，正如經(jīng)管層所言：“這是在綠地上建房子?！?/p>

當(dāng)然，每個企業(yè)的情況不同，而東風(fēng)日產(chǎn)的目標是做中國最“家”的企業(yè)，提供滿足中國家庭的技術(shù)、商品和體驗。

團隊為這場代表合資新勢力的轉(zhuǎn)型劃定了3年標尺：新能源車銷量占比突破50%，智能化水平躋身行業(yè)第一梯隊，出口量站穩(wěn)10萬輛。

這不是目標，而是必須拿下的陣地。

由此看來，決定東風(fēng)日產(chǎn)生死存亡的關(guān)鍵之戰(zhàn)，才剛剛拉開序幕。

N7的成功不是偶然，是態(tài)度轉(zhuǎn)變、思維轉(zhuǎn)變后的必然。

作為曾經(jīng)連續(xù)多年年銷量破百萬輛的合資車企，東風(fēng)日產(chǎn)若真正吃透新能源爆款邏輯，它在22年里沉淀下來的制造功底、品控體系與渠道網(wǎng)絡(luò)，都會成為其復(fù)制成功的加速器，而且，復(fù)制速度會比自主品牌和新勢力更快、更猛。

那句“不能敗在我們這一代”的誓言，傳遞出一個強烈的信號——

那個狼性的東風(fēng)日產(chǎn)又回來了。