“這場超級App的縱深競爭，可能會進(jìn)一步蠶食垂類App的份額，進(jìn)而推動用戶入口向超級App進(jìn)一步集中?！?/strong>

　　文 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）

　　“外賣大戰(zhàn)結(jié)束了，我把外賣App都卸載完了。”

　　
一場轟轟烈烈的外賣混戰(zhàn)，讓許多人久違地下載或打開了一些App——京東、美團(tuán)外賣、餓了么。無一例外，都背靠老牌巨頭。高峰時(shí)期，三大平臺的日訂單量合計(jì)突破2.5億。

　　
然而，在“反內(nèi)卷”的主基調(diào)下，7月23日，三大平臺在監(jiān)管要求下啟動整改?！傲阍彙钡却黉N活動全面下線，同時(shí)加強(qiáng)價(jià)格管控與騎手權(quán)益保障。就在8月1日，三大平臺集體發(fā)布聲明，承諾抵制惡性競爭，并將此前措施升級。它被視為原本8月7日“立秋大戰(zhàn)”的急剎車。

　　或許，這意味著“外賣大戰(zhàn)”在官方語境的結(jié)束。小巴的不少同事表示，已經(jīng)把幾個(gè)獨(dú)立外賣App卸載了。

　　然而，“大戰(zhàn)”真的結(jié)束了嗎？

　　以往的互聯(lián)網(wǎng)之爭，總帶著清晰的垂類標(biāo)簽：打車軟件只搶出行訂單，外賣平臺只拼效率和價(jià)格，井水不犯河水，如今卻是一場“越界”的混戰(zhàn)。

　　美團(tuán)的外賣網(wǎng)絡(luò)開始承載數(shù)碼產(chǎn)品，京東的物流體系既送包裹也送火鍋食材……巨頭們的業(yè)務(wù)觸角還伸向了旅游、白酒、美業(yè)、家裝、食堂等領(lǐng)域，攻勢無孔不入，競爭邊界愈發(fā)模糊。

　　圖源：網(wǎng)絡(luò)

　　看似分散的動作之下，是三巨頭難以掩飾的野心：打造一個(gè)能一站式滿足用戶“衣食住行游購?qiáng)省钡摹俺堿pp”。

　　獨(dú)立外賣App可能會被永久地“卸載”，但超級App或?qū)⒂肋h(yuǎn)地黏在你的手機(jī)界上。

　　超級APP的形態(tài)與分化

　　縱觀互聯(lián)網(wǎng)變遷史，從搜索引擎、瀏覽器，到社交、支付、短視頻，億級日活躍用戶的“超級App”概念并不讓人陌生。

　　所有超級App的起點(diǎn)，都是“解決一個(gè)不可替代的痛點(diǎn)”，通過“高頻剛需”切入市場，占據(jù)用戶心智。

　　比如，智能手機(jī)之初的第一代超級App——手機(jī)QQ，用“免費(fèi)即時(shí)通信”替代短信，百度和UC瀏覽器用搜索框解決“信息獲取”問題。

　　
隨后，場景自然延伸。App會基于核心痛點(diǎn)的“關(guān)聯(lián)需求”進(jìn)行符合用戶行為習(xí)慣的橫向擴(kuò)展。例如，微信普及以后，用戶聊完天可能需要轉(zhuǎn)賬，于是誕生了微信支付；想要分享生活，便有了朋友圈——每個(gè)新功能都緊密圍繞“社交”這一核心場景展開，毫不突兀。

　　
再到下一階段，用戶規(guī)模和服務(wù)供給達(dá)到一定程度，超級App便從“參與者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙?guī)則制定者”。例如，微信有了公眾號和小程序，淘寶、抖音、美團(tuán)通過傭金比例和流量傾斜分配資源，將生態(tài)伙伴牢牢綁定。

　　相比于第一代超級App工具屬性顯著、用戶用完即走，第二代超級App通過“內(nèi)容”提升了“黏性”，這體現(xiàn)在用戶使用時(shí)長的大幅增加上。

　　2013年北京國際廣播電影電視設(shè)備展

　　上述過程如同植物的生長：先有主干根莖，再拓展出分枝，繼而長出葉片去爭奪陽光雨露。

　　早期大家都只有主干時(shí)，每株植物間距遠(yuǎn)、交集少——反例便是曾經(jīng)的騰訊做電商、阿里強(qiáng)推社交，兩者的跨界業(yè)務(wù)都離自身核心場景太遠(yuǎn)，與痛點(diǎn)缺少強(qiáng)關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致用戶不買賬。

　　到了2.0階段，如果我們把“線上”視為植物地表以上的枝葉部分，線下是根莖，那么當(dāng)下市值前列的超級App，大致可以類比成三種常見的農(nóng)作物：葡萄型、甘蔗型和紅薯型。

　　葡萄型，如抖音和微信，攀附虛擬棚架枝繁葉茂，憑借社交、直播、短視頻結(jié)出累累碩果；其根部無需深扎線下土壤，靠“陽光雨露”遍及，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)了用戶大量碎片時(shí)間。

　　2018年，上海某地下通道里的抖音廣告

　　甘蔗型，常見于攜程、貝殼網(wǎng)這類專注垂直賽道的App，業(yè)務(wù)如莖稈筆直挺立；地下根系扎實(shí)深扎，汲取生存養(yǎng)分。堅(jiān)實(shí)的壁壘，讓它們在“旅游”“房產(chǎn)”領(lǐng)域活得專注又穩(wěn)健。

　　紅薯型則是另一番模樣：線上藤蔓鋪在地面纏纏繞繞，同樣覆蓋了各類場景；而在地下，根系不僅發(fā)達(dá)，還結(jié)著一串串代表重資產(chǎn)的塊莖，價(jià)值極高。代表公司，便是這次參與大戰(zhàn)的阿里、美團(tuán)、京東三家。

　　由此可見，當(dāng)線上場景與流量的爭奪硝煙彌漫、幾近飽和，橫向擴(kuò)張的天花板愈發(fā)清晰時(shí)，“紅薯”之間展開了 “根莖葉縱向協(xié)同”的競爭。誰能夠高效貫穿縱橫，誰就能多吃彼此之間的市場。

　　“紅薯三巨頭”的重資產(chǎn)護(hù)城河

　　比起上一階段“爭奪用戶時(shí)長”，如今巨頭們圍繞“商業(yè)效率”展開了新一輪的分化淘汰，這也是他們能否在“第三代超級App”中占據(jù)一席之地的關(guān)鍵。

　　有別于“葡萄”“甘蔗”，“紅薯三巨頭”的優(yōu)勢壁壘，體現(xiàn)在供應(yīng)鏈體系、倉儲網(wǎng)絡(luò)、騎手團(tuán)隊(duì)等線下重資產(chǎn)布局——比起工具屬性的“信息搬運(yùn)工”，他們更像是線上線下產(chǎn)品與服務(wù)的“調(diào)度者”。

　　由于重資產(chǎn)布局，有著長周期、重投入、低利潤的鮮明特質(zhì)，因此即便微信、抖音等平臺手握流量與資本，短期內(nèi)也難在重資產(chǎn)領(lǐng)域深耕，只能淺層參與。

　　以物流為例，如劉強(qiáng)東多年前所預(yù)判：龐大的體系絕非僅憑砸下重金即可速成，“1000個(gè)億，搭建覆蓋全國的網(wǎng)絡(luò)也至少需要5年”。除了巨資，高門檻更體現(xiàn)在漫長的時(shí)間沉淀，以及極強(qiáng)的管理能力。

　　
但擁有重資產(chǎn)僅是入場券。護(hù)城河之內(nèi)，三巨頭的競爭實(shí)質(zhì)上也等同“有了地基之后比蓋樓和裝修”，具體來看：

　　美團(tuán)的重資產(chǎn)始于800萬騎手團(tuán)隊(duì)，2020年起又布局3萬個(gè)前置倉，試圖讓貨品更加貼近消費(fèi)者，以“快”為矛，刺向“多”與“好”，全方位實(shí)現(xiàn)“萬物外賣上門”。

　　外賣騎手配送訂單

　　京東從20年前就堅(jiān)定投資供應(yīng)鏈，自營物流覆蓋90%以上縣級地區(qū)，電商履約效率堪稱標(biāo)桿。從3C家電自營擴(kuò)展至生鮮、家裝、企業(yè)服務(wù)，每一次跨界都借助供應(yīng)鏈帶來的“好”，進(jìn)一步填補(bǔ)“省”。

　　阿里的做法是，以支付寶為支付根基，連帶著10億多用戶的消費(fèi)記錄，再把淘寶、餓了么、盒馬這些串起來，讓“付錢、買東西、送貨上門”這一整套流程順暢運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

　　過去，企業(yè)常為細(xì)分業(yè)務(wù)推出獨(dú)立App，典型的如阿里“螞蟻、盒馬、飛豬”這樣的“動物園組合”。但獨(dú)立APP獲客成本高且存在重復(fù)投入，將業(yè)務(wù)整合進(jìn)一個(gè)App，只需一筆推廣投入獲取用戶，后續(xù)新業(yè)務(wù)便可直接在App內(nèi)轉(zhuǎn)化。

　　
舉例來說，用戶打開美團(tuán)點(diǎn)外賣時(shí)看到新款耳機(jī)，或者打開淘寶閃購點(diǎn)生鮮時(shí)突然想買鞋子，在一個(gè)App里來回買不同東西的行為，既能讓每個(gè)用戶給平臺帶來更高價(jià)值，也能讓平臺更了解用戶，推薦的東西更對胃口，這正好符合超級App的核心思路。

　　有媒體報(bào)道，京東通過外賣拉到了1700萬新用戶，淘寶閃購上線2個(gè)月日訂單突破6000萬單——集中化，恰恰是App應(yīng)對流量紅利見頂、增長越來越難的優(yōu)化方案。

　　橫向來看，三巨頭坐擁線上流量與線下商品復(fù)雜的流通體系，天然具備整合碎片化的能力。這些碎片化的產(chǎn)品與服務(wù)，正是眾多品牌、產(chǎn)品的基礎(chǔ)構(gòu)成單元。當(dāng)它們向多場景延伸時(shí)，所帶來的協(xié)同優(yōu)勢，必然對提供單一或有限服務(wù)的垂類App構(gòu)成強(qiáng)力沖擊。

　　典型案例，便是在“外賣”大戰(zhàn)尚未結(jié)束時(shí)，“紅薯三巨頭”旋即劍指“甘蔗型”代表——同為市值前十的攜程所主導(dǎo)的酒旅業(yè)務(wù)，底氣就是來自線上流量、物流倉儲、布草電器等供應(yīng)鏈等形成的組合拳。

　　京東智能物流園區(qū)

　　綜上，這場超級App的縱深競爭，可能會進(jìn)一步蠶食垂類App的份額，進(jìn)而推動用戶入口向超級App進(jìn)一步集中。

　　對壁壘不深的App而言，留給它們的時(shí)間已然不多了。

　　超級APP進(jìn)化共性

　　結(jié)合過往的迭代史，不難發(fā)現(xiàn)一條清晰的規(guī)律：不同階段超級App的更替與進(jìn)化，始終由技術(shù)躍遷、政策與公共基建成熟、用戶需求升級這三大核心變量共振驅(qū)動。

　　第一代超級App的技術(shù)基礎(chǔ)，源于功能機(jī)向智能機(jī)的硬件升級，讓“隨身聯(lián)網(wǎng)”成為可能——百度、UC瀏覽器、手機(jī)QQ都從電腦端延續(xù)而來。

　　到了第二代，智能機(jī)性能躍升，更高清的屏幕、更成熟的算法推薦，讓公眾號的圖文傳播、短視頻的流暢交互成為現(xiàn)實(shí)。

　　而當(dāng)下即時(shí)零售的爆發(fā)，同樣離不開5G低時(shí)延、LBS精準(zhǔn)定位與AI、機(jī)器人無人配送的突破，正是這些技術(shù)創(chuàng)新支撐起三巨頭“外賣送萬物”的跨界能力。

　　而政策上，移動支付牌照的放開，為在線交易打通了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)；公共基建方面，4G網(wǎng)絡(luò)的全國性覆蓋，讓內(nèi)容的算法推薦能以前所未有的速度觸達(dá)全民。

　　2023年來，官方“15分鐘便民生活圈”政策的推進(jìn)，冷鏈、縣域基建，更直接為即時(shí)零售賽道注入確定性，讓巨頭們的補(bǔ)貼大戰(zhàn)有了落地的社會基礎(chǔ)——這些看似“外部條件”的因素，實(shí)則是超級App突破邊界的前提，就像灌溉系統(tǒng)決定農(nóng)作物的生長上限。

　　北京，便民生活圈

　　接下來，用戶需求升級，則代表了最核心的驅(qū)動力。早期移動互聯(lián)網(wǎng)的痛點(diǎn)是“找不到服務(wù)”，百度、UC們靠搜索解決了“信息不對稱”；中期用戶被分散的服務(wù)切割，微信用社交串聯(lián)一切、美團(tuán)用本地生活整合碎片，本質(zhì)是回應(yīng)用戶對“服務(wù)分散化”的焦慮。

　　到了現(xiàn)在，找商品、連接服務(wù)已不是問題，用戶的需求進(jìn)一步升級成“立刻滿足”：從“能買到”變成“馬上到”，從“單一服務(wù)”變成“一次搞定”。這種變化，直接逼著超級App從單純的工具、內(nèi)容平臺，變成能覆蓋各種場景的入口——每當(dāng)社會運(yùn)轉(zhuǎn)效率的核心問題變了，新的超級App就會跟著出現(xiàn)。

　　最后：

　　不同消費(fèi)者的代際差異，也映射在對超級App的需求趨勢上：70后、80后期待“高效可靠”，90后、00后要求“嵌入生活方式”，而Z世代對“元宇宙社交、AR本地服務(wù)”等虛實(shí)融合的潛在需求，或許已為下一代超級App的出現(xiàn)埋下伏筆。

　　當(dāng)下的超級App尚且強(qiáng)調(diào)“入口”，但未來隨著AI、物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的普及，用戶可能不再需要“打開某個(gè)App”——說一句“我想喝可樂”，AI自動對接附近的超市、支付系統(tǒng)、配送網(wǎng)絡(luò)，完成服務(wù)。

　　這時(shí)，超級App可能會從“可見的應(yīng)用”變成“不可見的系統(tǒng)能力”，其競爭也會從“入口爭奪”轉(zhuǎn)向“AI決策能力+基礎(chǔ)設(shè)施掌控力”的比拼。

　　這或許是超級App的終極形態(tài)：用戶感知不到它的存在，卻離不開它的支撐。

　　本篇作者|袁一音|責(zé)任編輯|徐濤

　　主編|何夢飛|圖源|VCG