如果不是新聞報道，沒有人會注意到，7月31日盒馬X會員店北京世界之花門店閉店了。也是看了新聞，才知道盒馬X會員店的蘇州相城店、南京燕子磯店已經相繼停業(yè)，目前僅有盒馬X會員店上海森蘭店一家仍在營業(yè)中，卻也已經宣布到月31日將閉店，到那時，盒馬X會員店將全部關閉。

事實上，比起盒馬鮮生來，普通消費者對盒馬X會員店本來就不是很熟悉。雖是本土最早的會員制商超，但是其模仿山姆、Costco（開市客）的痕跡過于明顯，難免被國人以東施效顰所輕視。貨品上沒有多少自己的獨特之處，在營銷模式上更是乏善可陳，走到全面關店這一步，是早晚的事情。

定位模糊、客群錯配

會員制商超的關鍵是目標客戶定位，盒馬X會員店在會員定位上幾乎完全錯配。山姆會員店普通會員260元/年，Costco是299元/年，這個價格是經過Costco多方測算確定下來的，極具性價比。

盒馬X會員店是258元/年，目標客戶群體也是中產，但盒馬X的供應鏈體系未能獨立于盒馬鮮生運作，導致商品結構與普通門店高度重疊，商品體驗未達高端預期，例如，三元牛奶等標品在會員店售價甚至高于鮮生店，直接削弱了會員付費的價值感知。

盒馬X既想對標山姆的高端定位，又試圖通過線上配送覆蓋更廣客群，導致“四不像”困境。例如，其SKU中40%為生鮮，但生鮮的高損耗率與即時配送需求又削弱了倉儲店的成本優(yōu)勢。

相比之下，山姆明確聚焦中產家庭的囤貨需求，通過瑞士卷等爆款建立文化符號。

選址失誤，成本失控

與定位密切相關的是選址，這決定了目標客戶對商超的心理預期。盒馬X的選址失誤導致成本高企，同為盒馬體系，盒馬X的單店坪效僅為盒馬鮮生的一半，高租金與生鮮損耗形成雙重壓力。。

例如，當初盒馬X北京建國路店，選址在朝陽區(qū)的CBD（中央商務區(qū)），租金達15元/㎡/天，而當時的行業(yè)慣例商超類建筑最高不會超過10元，盒馬X的客單價僅600元，遠未覆蓋成本。再如上海森蘭店所在商場客流量一直低迷，停車不便等問題進一步拖累體驗。

差異化商品缺失，自有品牌競爭力弱

選品的獨特、商品的差異化是會員制商超極為關鍵的賣點。前些日子山姆會員店因為上架好麗友派遭到噓聲一片就很能說明問題。

盒馬X的大部分商品與鮮生店同源同廠，如肉脯海苔卷、有機花生米同廠生產，缺乏如山姆瑞士卷、Costco烤雞之類的獨家爆品，而價格卻更高，只能讓顧客失望。

盒馬X自有品牌“盒馬MAX”滲透率僅15%，而且多為常規(guī)品類延伸，商品結構以生鮮為主，難以樹立獨家性。

相比之下，山姆的自有品牌“Member’s Mark”占比超30%，Costco的“Kirkland”更是覆蓋全品類，通過全球直采實現極致性價比。

始終未建的信任

會員制商超的核心是贏得并牢牢把握住會員的信任，山姆會員店的選品危機，就是選擇好麗友派之類大路貨有損于其會員對中產定位的信任。

對于盒馬X，其實一直以來就沒有建立起會員的信任，更勿談忠誠度。這可以從幾個方面看出來。

會員權益設計缺陷。盒馬X88折優(yōu)惠僅限工作日，且缺乏山姆的免費洗牙、Costco的旅游折扣等增值服務。

權益感知不足。盒馬X的核心權益僅為88折和免運費，而山姆卓越會員可享2%積分返現、免費驗光，Costco會員可低價購買車險等。

此外山姆通過烘焙課堂之類的會員專屬活動和精準營銷，會員平均每月到店1.8次，而盒馬X因商品吸引力不足，消費者復購率僅35%。

線下體驗短板。盒馬X門店存在停車不便、無現場加工服務、非會員隨意試吃等問題，而山姆通過寬敞的購物環(huán)境、免費試吃區(qū)和輪胎更換之類專業(yè)服務強化到店價值。

更有甚者，盒馬X還玩兒過一把2023年暫停會員續(xù)費、2024年恢復時漲價等操作，進一步損害了用戶信任。

結 語

山姆會員店自1996年進入中國，踩了太多太多的坑，用了20年時間打磨供應鏈，直到2016年才通過線上化實現爆發(fā)增長。

盒馬X從2020年首店開業(yè)到本月底全部關停，其短板并非單一因素所致。阿里系排出了財務出身的嚴筱磊接任盒馬CEO。在她的帶領下，盒馬將聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB（Neighbor Business）”兩大業(yè)態(tài)為核心的雙線戰(zhàn)略，盒馬X會員店的關閉，是盒馬戰(zhàn)略調整的一個節(jié)點。

在很大程度上，盒馬X的關閉，是盒馬在商超發(fā)展道路上必須繳納的學費。

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