在幾乎所有品牌都在卷利潤、卷供應鏈，一分錢掰成兩半花的時候，魏牌高層表示，“寧可不掙錢，也要把產品做出來”。要知道，不是哪個品牌都能在高壓競爭下拒絕壓縮配置，更不是哪個品牌都愿意把用戶體驗排在利潤率之前。

成都車展上，魏牌帶來了高山家族的新成員高山7，并宣布將在9月10日開啟預售。在隨后接近1小時的采訪中，魏牌高管對產品定義、渠道體系與服務能力的講述，清晰地展示出品牌在30萬元級家庭用車市場的下一步。

從最新銷量看，魏牌終端銷量已連續(xù)兩月破萬，1-7月累計銷量超4萬臺，增幅接近翻倍。在這一增長中，藍山與高山構成的“雙山”組合成為市場主力。其中，藍山累計交付達到10萬量級，高山則在MPV市場建立起品牌存在感，其中高山系列自5月起累計交付近2萬臺，多次登頂新能源MPV周銷量榜。

即將到來的高山7也并非簡單的壓縮尺寸或補位市場真空地帶，是基于一系列使用場景對中大型MPV的重新設計。從已釋放的信息來看，高山7做到了同級別下唯一的四驅、激光雷達和后排屏標配，也在駕駛靈活性、音響性能、加速能力等體驗維度上做了補足。

從高山7的產品定義，到藍山的穩(wěn)步增長，再到DTC體系的推進與服務能力的前置建設，魏牌正在用一套相對完整的方法論應對家庭市場中空間、舒適、智能的多維需求。魏牌已經不再是那個需要長城“操心”的品牌，甚至于說，魏牌之于長城體系，一城興則百城興。在越來越內卷的30萬級市場中，魏牌靠什么建立差異化？靠什么獲得長期信任？靠什么撐起用戶復購和品牌升級？汽車十三行嘗試在發(fā)布會后接近1小時的采訪中找出答案。

「雙山」突圍30萬級家庭出行市場

2025年1-7月，魏牌累計銷量超過4萬臺，較去年同期實現(xiàn)近一倍增長。進入6月、7月，單月銷量連續(xù)破萬，重新進入主流新能源汽車品牌的銷量區(qū)間。從銷量結構上看，藍山與高山兩條產品線構成主力，“雙山”組合已經成為品牌在30萬級家庭出行市場的主要支點。

藍山作為大六座SUV代表，已實現(xiàn)10萬臺以上的累計交付，是該細分市場中為數(shù)不多邁過“十萬臺”門檻的新能源車型；高山系列自5月以來累計交付近2萬臺，在多周登頂新能源MPV周銷榜，成為MPV市場的新變量。

魏牌CEO馮復之在采訪中提到：“我們有更高的銷量了，連續(xù)兩個月過萬了，更多用戶選擇我們，信任我們，繼而買我們的產品?！睂ξ号贫裕N量增長的過程首先建立在用戶體驗與品牌認知的強化之上，不單是來自渠道的刺激或價格推動。

采訪中有人將高山的市場表現(xiàn)稱為爆款，但魏牌內部對“爆”的定義來自產品設計的合理性與用戶需求的匹配。馮復之表示，“魏牌高山家族成為爆款系列，更重要的還是用戶需求得到了滿足?！?/p>

這也是魏牌在產品定義上的一次驗證。在發(fā)布會環(huán)節(jié)，高山7將于9月10日開啟預售，作為全新加入的產品，高山7的目標并非填補價格帶空白地帶，是更精準地回應中大型MPV市場的使用場景。魏牌執(zhí)行副總經理譚健提到：“高山7最大的長板就是有點短”，甚至可以說，高山7的產品定義是基于目標用戶停車場景、駕駛靈活性、空間體驗等多維度的細致調研基礎上得來的。

“雙山”組合是在舒適性、空間感、智能配置之間進行均衡處理，意圖滿足家庭用車的復合型需求，更是基于對家庭場景細化之后的品類再定義。在SUV市場中，藍山覆蓋了多數(shù)家庭的多座出行與長途駕駛場景；而在MPV市場中，高山系列試圖打破這一細分品類長期以來“又大又笨重”的固有印象，在MPV這個原本偏商務化的品類中，重新加入“靈活性”“駕駛友好度”等體驗維度，這使得高山7成為市面上極少數(shù)能同時滿足中大型空間體驗和中型車操控便捷性的MPV產品。

整體來看，“雙山”構成了魏牌在30萬級家庭新能源市場的主攻陣列。從藍山的長期走量，到高山的快速放量，魏牌完成了對兩類典型家庭場景的覆蓋，也為后續(xù)的產品拓展與品牌認知奠定了結構基礎。

寧可不掙錢，也要把產品做好

近兩年，不少品牌用標配即高配來宣傳，但真要細看，無非是把幾個用戶能看見的配置統(tǒng)一一下，再加上宣傳話術，可是真正把高配做成體系能力的，并不多見。

對許多品牌來說，一款車能不能成為爆款，取決于市場策略是否準確、供應鏈是否高效。但在魏牌，這個問題的排序方式并不一樣。在采訪中，譚健對高山7有一句評價：“高山7不是一款利潤導向的產品，寧可喪失一部分利潤，也要把好的產品呈現(xiàn)給大家?！?/p>

魏牌內部沒有將高山7視作結構補位車型，因此高山7上做了超出常規(guī)的產品配置決策。譚健給出了明確標準：“在30萬以內的中大型MPV細分市場，高山7擁有絕對的統(tǒng)治力。和高山8/9的核心差異主要就體現(xiàn)在尺寸上?！瘪T復之也明確表示：“我們始終會堅守一個標尺，就是為用戶創(chuàng)造價值?！?/p>

換句話說，這是一款完全按“全尺寸MPV的功能邊界”做的中大型MPV。從產品力來看，魏牌沒有因為車型級別下探而做出“減配+降價”的組合，而是按照高山8/9的水準進行原版復制，只在尺寸上做出調整。這種產品策略不僅壓縮了盈利空間，也大大增加了成本控制的難度。

從產品力層面來看，高山7標配Hi4性能版智能四驅系統(tǒng)、激光雷達、后排娛樂屏，搭載23揚聲器2440W音響系統(tǒng)與壓縮機制冷冰箱，同時具備零百5.7秒加速、5.6米轉彎半徑和61.1%得房率，在30萬元以內做到這些，需要犧牲掉絕大部分可控的利潤空間，也讓整車在物料、制造、調校等多個環(huán)節(jié)的成本控制難度顯著上升。每一個配置節(jié)點都不是取舍的結果，而是主動選擇了更高的產品完成度。

在今天這個以成本倒推做產品的行業(yè)階段，魏牌選擇了相反的方向，以產品價值正推經營質量。雖然這不是捷徑，也不會帶來短期紅利，但如果用戶在一次交付之后還愿意推薦給圈子里的人，這比銷量更能說明問題。

別把魏牌DTC簡單地看成直營

在直營這件事上，魏牌的DTC模式比很多同行走得更早，也更徹底。在過去一年多的時間里，魏牌完成了460多家零售中心的鋪設，馮復之表示，“年內還將拓展至700家，覆蓋全國200多個城市。”

這個速度在傳統(tǒng)渠道體系下幾乎難以實現(xiàn)，但魏牌選擇用一整套包括零售中心、交付中心和直營服務中心的三位一體系統(tǒng)做全局落地，在這個過程中，千萬別把DTC模式看淺了。

近十年，直營幾乎重構了車企銷售型組織轉向用戶型組織，這恰好可以解釋魏牌此刻所做的事，從賣車為主的觸點導向，轉向以用戶生命周期為中心的路徑導向。在這個系統(tǒng)中，用戶的每一次試駕、每一次配置選擇、每一次維保、每一次意見反饋，都會沉淀為數(shù)據(jù)資產，這種資產的長期價值，遠大于傳統(tǒng)銷售端的“流量爭奪”。

馮復之在采訪中反復提到“判斷力”，他舉例，當用戶因特殊家庭變故下提出退車申請時，魏牌全額退款，并完成服務閉環(huán)。這個案例從未高調宣傳，但卻在用戶社區(qū)里產生了真實的口碑沉淀。魏牌不是把服務當做腳本執(zhí)行，而是將一線團隊授予決策權，以是否對用戶有價值為最高判斷標準。這種組織授權背后，恰恰是直營體系的靈活性和確定性。

另一個鮮為人知但更重要的動作，是服務能力的前置規(guī)劃。魏牌注意到藍山用戶在進藏自駕中的高頻場景后，僅用兩個月時間就在川藏、青藏沿線建成30多個服務驛站，服務半徑拉到200公里，這也是魏牌DTC模式是在產品生命周期中提前預置響應機制的體現(xiàn)。

另外在DTC模式中更需要關注的是數(shù)字化能力。魏牌商業(yè)化副總經理蒲昊文提到，“魏牌在短時間把400多家店建起來，還完成了全套流程，從用戶端到終端，包括售后服務……完成了數(shù)據(jù)鏈的貫通。”這意味著，用戶從預約試駕到交付反饋，再到售后體驗，所有觸點都被數(shù)字化串聯(lián)。這讓魏牌具備了持續(xù)優(yōu)化產品與服務的閉環(huán)能力，這比單純爭搶流量更具可持續(xù)性。

當行業(yè)大部分品牌仍困于服務體驗與價格混亂時，DTC模式所帶來的品牌調性一致、價格穩(wěn)定與服務標準統(tǒng)一，為用戶提供了穩(wěn)定且可預期的消費體驗，這種確定性紅利是魏牌品牌資產向上增長的基礎設施。

一個品牌值不值得長期信任，看的是服務體系能不能自洽、可控、有判斷力。當多數(shù)品牌仍在價格戰(zhàn)中博弈邊際利潤時，魏牌正在通過DTC沉淀用戶的信任穿越周期。