在華人商業(yè)史上，李嘉誠是一個繞不開的名字。他從潮汕逃難少年逆襲為全球富豪，一手打造橫跨地產、能源、電訊的商業(yè)帝國，曾被視為“財富神話”的代名詞。但伴隨成功而來的，有贊譽，也有爭議——有人稱他為“商業(yè)奇才”，有人斥其為“資本巨鱷”。他的一生，如同一面多棱鏡，折射出一個商人在時代浪潮中的掙扎、崛起與博弈。接下來，就讓我們揭開層層迷霧，探尋這位傳奇人物的前世今生。

一、潮汕少年的亂世求生

1928年，李嘉誠出生于廣東潮州城內的書香門第，父親李云經在當?shù)刂挠^海寺小學任教，母親莊碧琴操持家務，家中雖不富裕卻滿是書卷氣。他自幼聰慧，5歲入讀父親任職的學校，能熟背《三字經》《論語》，是鄰里口中“會讀書的孩子”。

1939年日軍侵占潮州，古城陷入火海，李家的祖屋被炮彈炸毀，李云經帶著全家逃往澄海鄉(xiāng)下避難。1940年，為尋找生路，他們擠上開往香港的難民船，在海上漂了7天7夜，抵達香港時，全家人只剩下身上一套單衣和父親藏在鞋底的幾塊銀元。

在香港，他們投靠舅父莊靜庵。寄人籬下的日子里，李嘉誠白天在舅父的鐘表店當學徒，晚上借著煤油燈自學英文。1943年，李云經患上肺結核，當時的特效藥鏈霉素價格昂貴，李嘉誠四處借錢無果，眼睜睜看著父親在貧病中離世。臨終前，父親拉著他的手說：“做人要有骨氣，要靠自己?！?/p>

父親的去世讓15歲的李嘉誠徹底扛起家庭重擔。他先后在茶樓當跑堂、玩具廠做工人，每天工作16小時以上。在茶樓的兩年，他練就了“察言觀色”的本領，能從客人的眼神和語氣中判斷需求，這為他后來的銷售生涯埋下伏筆。17歲時，他進入塑膠廠做推銷員，為了跑業(yè)務，他每天徒步幾十公里，餓了就啃口干硬的面包，憑著這股狠勁，他的業(yè)績遠超同事，20歲時就被提拔為業(yè)務經理。

二、塑膠花里的商業(yè)密碼

1950年代的香港，制造業(yè)正值起步階段，紡織、玩具等行業(yè)初具規(guī)模，而塑膠工業(yè)還是一片藍海。李嘉誠在推銷塑膠制品時發(fā)現(xiàn)，歐美市場對裝飾性花卉需求巨大，但天然花卉運輸成本高、保鮮期短，塑膠花恰好能彌補這一缺陷。

1958年，他用積攢的7000港元創(chuàng)辦長江塑膠廠，租下筲箕灣一處100平方米的廠房，雇傭了8名工人。最初生產的塑膠花工藝粗糙，顏色呆板，訂單寥寥無幾。為突破技術瓶頸，他聽說意大利的塑膠花工藝全球領先，便以旅游為名，帶著全部積蓄奔赴意大利。

在米蘭的塑膠花工廠外，他裝作游客徘徊數(shù)日，觀察工人的操作流程，偷偷用鉛筆在記事本上畫下設備草圖。他還應聘為工廠的臨時工，每天工作12小時，下班后再熬夜整理筆記。3個月后，他掌握了塑膠花的配色、塑形核心技術，帶回香港100多種樣品。

回到香港后，他改良生產工藝，用無毒顏料調配出接近天然花卉的色彩，還獨創(chuàng)“浸膠法”讓花瓣更具質感。改良后的塑膠花迅速打開市場，訂單從香港擴展到東南亞、歐美。1960年，長江塑膠廠的月產量突破50萬枝，成為香港最大的塑膠花生產商，李嘉誠也獲得“塑膠花大王”的稱號。

但好景不長，1962年，由于盲目擴張，工廠出現(xiàn)質量問題，客戶紛紛退貨，倉庫積壓了價值10萬港元的廢品。供應商上門催債，銀行也收緊貸款，李嘉誠陷入人生低谷。他關閉工廠停工整頓，帶著工人逐一登門道歉，承諾返工重造，還將妻子莊月明的首飾變賣償還債務。這次危機讓他明白：“做生意如同做人，信譽是最好的資本?！?/p>

1964年，當其他廠家跟風涌入塑膠花行業(yè)時，李嘉誠卻敏銳察覺到市場飽和的跡象。他果斷縮減塑膠花業(yè)務，將資金轉向前景更廣闊的地產業(yè)，這一轉型為他日后的商業(yè)帝國奠定了基礎。

三、地產版圖的野蠻生長

1967年，香港爆發(fā)社會動蕩，股市暴跌，地產市場一片蕭條，許多地產商紛紛拋售土地，地價較年初下跌60%。當時39歲的李嘉誠卻做出了一個驚人決定：逆勢抄底。

他認為，香港作為自由港，地理位置優(yōu)越，經濟復蘇只是時間問題。他用塑膠廠積累的資金，在九龍、新界購入大量土地，其中包括現(xiàn)在的北角、土瓜灣等區(qū)域。這些土地多為農地或荒地，價格低廉，他買下后并不急于開發(fā)，而是等待升值。

1972年，香港經濟回暖，地產市場復蘇，李嘉誠抓住時機將長江實業(yè)上市，募集資金1.1億港元。他用這筆資金在黃埔船塢舊址開發(fā)“黃埔花園”，這個占地29萬平方米的大型屋苑，包含50棟住宅樓、200家商鋪，是香港首個集居住、商業(yè)于一體的綜合社區(qū)。為吸引中產階級入住，他創(chuàng)新推出“分期付款”模式，首付只需10%，月供200港元，這一舉措讓黃埔花園迅速售罄，為他帶來5億港元的利潤。

1979年，李嘉誠上演了一場“蛇吞象”的商業(yè)奇跡。當時的和記黃埔是香港四大英資洋行之一，因經營不善陷入困境，市值62億港元，而長江實業(yè)市值僅6.9億港元。李嘉誠通過股市吸納和記黃埔的股份，同時爭取到匯豐銀行的支持，最終以3.2億港元獲得和記黃埔22.4%的股權，成為首位掌控英資洋行的華人。

接管和記黃埔后，他將其旗下的碼頭、倉庫等資產盤活，開發(fā)了紅磡的“和黃中心”、中環(huán)的“長江集團中心”等地標性建筑。到1990年代，長江系地產項目遍布香港，僅未開發(fā)的土地儲備就達1900萬平方英尺，按當時市價計算，價值超過500億港元。李嘉誠的地產策略被總結為“捂地增值”：買下土地后，通過緩慢開發(fā)維持價格高位，實現(xiàn)利潤最大化。

四、資本游戲的頂級玩家

李嘉誠的商業(yè)版圖從不局限于單一領域，他擅長通過資本運作實現(xiàn)跨行業(yè)擴張。1970年代末，他將目光投向能源行業(yè)，當時加拿大的赫斯基石油公司因經營不善瀕臨破產，李嘉誠以2億加元購入其52%的股權。

接手后，他投入巨資勘探油田，1986年，赫斯基石油在阿爾伯塔省發(fā)現(xiàn)大型油氣田，公司股價一路飆升，到1990年，李嘉誠的持股價值已達30億加元，翻了15倍。這一成功讓他嘗到能源行業(yè)的甜頭，此后又在英國、澳大利亞等地收購多家能源企業(yè)，形成橫跨全球的能源網絡。

在電訊領域，他的操作更是堪稱經典。1994年，他收購英國Orange電信公司時，該公司還處于虧損狀態(tài)，市值僅3億英鎊。李嘉誠注入資金完善網絡建設，推出預付費套餐吸引用戶，到1999年，Orange的用戶數(shù)突破1000萬，成為英國第三大移動運營商。

2000年，德國曼內斯曼公司提出以1130億港元收購Orange，李嘉誠果斷出售，凈賺500億港元，創(chuàng)下當時全球最大的電信并購案紀錄。這筆交易讓他一戰(zhàn)成名，被《福布斯》評為“全球最具遠見的投資者”。

他的資本運作手法被總結為“低買高賣、快速周轉”：在行業(yè)低谷時買入優(yōu)質資產，通過整合提升價值，待市場回暖后高價出售。這種模式不僅適用于能源、電訊行業(yè)，在港口、零售等領域同樣奏效。到2000年，長江和記實業(yè)的業(yè)務已遍及50多個國家，成為真正的跨國企業(yè)。

五、內地市場的進與退

1978年改革開放后，李嘉誠成為最早進入內地市場的香港商人之一。1985年，他與深圳政府合作開發(fā)鹽田港，投入20億港元建設深水碼頭，這是內地首個中外合資的港口項目。鹽田港建成后，吞吐量從1990年的100萬噸增長到2000年的2000萬噸，成為華南地區(qū)最重要的集裝箱港口之一。

1992年，他投資10億港元在上海浦東開發(fā)世紀大道沿線項目，包括寫字樓、商場和住宅，這些項目在浦東開發(fā)開放的浪潮中迅速升值，為他帶來豐厚回報。在廣州，他與香港合和實業(yè)合作建設花園酒店，這是當時內地最高檔的五星級酒店之一，接待了眾多外國政要和商界名流。

到2000年代，李嘉誠在內地的投資已涵蓋地產、能源、零售等多個領域，僅地產項目就包括北京的東方廣場、上海的御翠豪園等標志性建筑，總投資超過1000億港元。他曾說：“內地市場是全球最大的機遇，我對中國的發(fā)展充滿信心?！?/p>

但從2013年起，李嘉誠的投資策略發(fā)生明顯轉變。他開始大規(guī)模拋售內地資產：2013年，出售上海陸家嘴世紀匯廣場，套現(xiàn)57.2億港元；2014年，轉讓廣州西城都薈廣場，獲利44億港元；2015年，將香港中環(huán)中心50%股權出售，套現(xiàn)270億港元。據(jù)統(tǒng)計，2013-2020年間，他累計從內地和香港套現(xiàn)超2000億港元。

與此同時，他將資金轉向歐洲，收購英國的電力公司、鐵路網絡、電信運營商，以及意大利的天然氣公司等。到2020年，長江和記實業(yè)在歐洲的資產占比超過50%，被媒體稱為“買下了半個英國”。

這一轉變引發(fā)廣泛討論，有人認為他是出于商業(yè)考量，規(guī)避內地地產調控風險；也有人認為他對中國經濟前景缺乏信心。其中成都南城都匯項目爭議最大，該項目占地1036畝，2004年以21.35億元拿下，卻在16年間僅開發(fā)了40%，剩下的土地在2020年出售時，地價已上漲10倍，被質疑“囤地捂盤”賺取暴利。

六、家族傳承的精密布局

李嘉誠對家族傳承的規(guī)劃始于1990年代，他有兩個兒子：長子李澤鉅、次子李澤楷。他根據(jù)兩個兒子的性格特點，制定了不同的培養(yǎng)方案：李澤鉅沉穩(wěn)內斂，適合繼承核心業(yè)務；李澤楷敢闖敢拼，適合獨立創(chuàng)業(yè)。

1985年，21歲的李澤鉅從斯坦福大學畢業(yè)后，進入長江實業(yè)擔任項目經理，從基層做起。李嘉誠讓他參與黃埔花園的開發(fā)，學習地產項目的全流程管理。1990年，李澤鉅主導收購香港電燈公司，展現(xiàn)出卓越的談判能力，此后逐漸接手集團的地產、能源業(yè)務。

而李澤楷1991年從斯坦福大學輟學后，拒絕進入家族企業(yè)，而是用父親給予的5億港元創(chuàng)辦了衛(wèi)星電視公司。1993年，他將衛(wèi)星電視以9.5億美元出售給默多克的新聞集團，凈賺5億美元，隨后創(chuàng)辦盈科數(shù)碼，在互聯(lián)網領域大展拳腳。李嘉誠對他的獨立創(chuàng)業(yè)給予支持，但不直接干預其經營決策。

為避免家族內斗，李嘉誠在2000年設立家族信托基金，將長江和記實業(yè)、長江實業(yè)地產等核心資產的股權注入其中，由李澤鉅擔任受托人，確?？刂茩嗟姆€(wěn)定。同時，他為李澤楷留下一筆獨立資金，讓其發(fā)展自己的商業(yè)版圖，形成“長子守業(yè)、次子創(chuàng)業(yè)”的格局。

2012年，84歲的李嘉誠宣布退休，由李澤鉅擔任長江和記實業(yè)與長江實業(yè)地產的主席，自己則擔任顧問。為確保平穩(wěn)過渡，他提前5年讓李澤鉅參與集團的重大決策，還安排周凱旋等核心高管輔佐。這種循序漸進的傳承方式，讓李氏商業(yè)帝國在代際交替中未出現(xiàn)動蕩。

此外，李嘉誠還注重家族精神的傳承，他要求子女保持低調、勤奮的作風，每周必須參加家族聚餐，討論業(yè)務和時事。他常說：“財富可以傳承，但能力需要自己培養(yǎng)?！边@種嚴格的家教，讓李氏家族在商界保持著長久的影響力。

七、慈善光環(huán)下的爭議

李嘉誠的慈善事業(yè)始于1977年，當時他捐贈1億港元創(chuàng)辦香港大學李嘉誠醫(yī)學院，這是他慈善生涯的起點。1980年，他成立李嘉誠基金會，此后幾十年間，基金會累計捐款超300億港元，涉足教育、醫(yī)療、扶貧等領域。

在教育領域，他捐建了汕頭大學、廣東以色列理工學院等高校，其中汕頭大學是他投入最多的項目，累計捐款超60億港元，從教學樓建設到師資引進，他都親自參與。他還設立“長江學者獎勵計劃”，資助內地高校引進高端人才，截至2020年，已有2000多名學者獲得資助。

醫(yī)療方面，李嘉誠基金會在全國捐建了50所“寧養(yǎng)院”，為晚期癌癥患者提供免費鎮(zhèn)痛治療；還在香港設立“李嘉誠護理學院”，培養(yǎng)專業(yè)護理人才。在扶貧領域，基金會在云南、甘肅等地開展“長江新里程”項目，幫助殘疾人就業(yè)，受益人數(shù)超過100萬。

但他的慈善行為也引發(fā)諸多爭議。有人指出，李嘉誠的慈善捐款多以冠名形式進行，如汕頭大學、香港大學李嘉誠醫(yī)學院等，帶有明顯的商業(yè)宣傳目的。更有學者計算，通過慈善基金會，他合理規(guī)避了巨額遺產稅，僅在香港就節(jié)省稅款超過100億港元。

商業(yè)倫理方面的爭議更為激烈。在香港，長江系旗下的香港電燈公司壟斷了香港島的電力供應，電價較九龍地區(qū)高出20%，被指利用壟斷地位謀取暴利；和記黃埔的港口業(yè)務占據(jù)香港集裝箱吞吐量的70%，也曾因收費過高遭商戶投訴。

在內地，除了成都南城都匯的“囤地”爭議，他開發(fā)的多個樓盤因“捂盤惜售”被購房者詬病。2018年，上?！坝浜缊@”項目被曝拿到預售證后僅推出10%的房源，其余房源捂盤待漲，引發(fā)業(yè)主抗議。這些行為讓他的公眾形象分裂，支持者稱他是“商業(yè)與慈善并重的企業(yè)家”，反對者則認為他“唯利是圖，慈善只是幌子”。

八、時代浪潮中的商人標本

李嘉誠的崛起，與香港的發(fā)展軌跡高度契合。1950-1970年代，香港憑借自由港優(yōu)勢成為制造業(yè)中心，他的塑膠花事業(yè)乘勢而起；1980-1990年代，香港地產、金融行業(yè)繁榮，他的地產帝國和資本運作迎來黃金期；2000年代后，全球化浪潮席卷，他的業(yè)務擴展至全球，成為跨國企業(yè)巨頭。

他的成功離不開三大因素：精準的商業(yè)嗅覺、果敢的決策力、強大的執(zhí)行力。在每次時代變革中，他都能提前布局，從塑膠花到地產，從能源到電訊，從香港到全球，他的每一步都踩準了行業(yè)風口。

但隨著時代變遷，他的商業(yè)邏輯也面臨挑戰(zhàn)。近年來，內地房地產調控趨嚴，“囤地捂盤”的模式難以為繼；歐洲市場受英國脫歐、能源價格波動影響，投資回報下滑；全球貿易摩擦加劇，跨國企業(yè)的經營風險上升。這些因素導致長江和記實業(yè)的市值從2015年的峰值3000億港元，跌至2020年的2000億港元。

更重要的是，社會對企業(yè)家的評價標準正在改變。過去，人們推崇“財富神話”，而現(xiàn)在更看重企業(yè)的社會責任。李嘉誠的“逐利至上”理念，在新時代顯得與社會期待脫節(jié)。他大規(guī)模撤離內地的行為，被視為對中國經濟的“用腳投票”，引發(fā)公眾不滿。

回望李嘉誠的一生，他是資本時代的產物，也是時代的受益者。他的商業(yè)智慧值得借鑒，但他的爭議也提醒我們：企業(yè)家不僅要創(chuàng)造財富，更要兼顧社會價值。在全球化退潮、民族主義興起的今天，如何平衡商業(yè)利益與國家利益、個人財富與社會責任，是每個企業(yè)家都需要思考的命題。