事無巨細(xì)地管理是個很難改掉的習(xí)慣。你或許會給自己貼上“控制狂” 的標(biāo)簽，或是聲稱自己只是喜歡密切關(guān)注團(tuán)隊，以此淡化自己這種傾向，但這些都不過是過度干涉的蹩腳借口。怎樣才能給團(tuán)隊成員提供他們成功與成長所需的空間呢？如何對重要事務(wù)進(jìn)行優(yōu)先級排序？又該如何自在地退居幕后呢？

如果你是那種緊盯細(xì)節(jié)、喜歡在郵件中被抄送，且對團(tuán)隊工作很少滿意的老板，那么，說直白點，你就是個事無巨細(xì)的管理者。

《掌控全場》的合著者、高管輔導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司Paravis Partners的管理合伙人穆麗爾·邁尼昂·威爾金斯表示：“為了你的團(tuán)隊，你必須改掉這個習(xí)慣。事無巨細(xì)的管理會營造出一種不信任的氛圍，打擊團(tuán)隊士氣，還會限制團(tuán)隊的成長能力。”

《哈佛商業(yè)評論辦公室政治指南》的作者凱倫·狄龍補(bǔ)充道，這還會妨礙你專注于真正重要的事情。她說：“如果你的腦海里充斥著多項工作的微觀細(xì)節(jié)，就沒有空間去思考宏觀層面的問題了?！?br/>

加州大學(xué)伯克利分校哈斯商學(xué)院教授詹妮弗·查特曼表示，盡管改變方式可能很難，但 “從長遠(yuǎn)來看，迎接這個挑戰(zhàn)會有回報。在你的團(tuán)隊學(xué)習(xí)成長的過程中，可能會出現(xiàn)一些失誤，但最終，在更高的責(zé)任感和更少的干擾下，他們的表現(xiàn)會好得多?！?以下是一些學(xué)會放手的建議。

反思自身行為

第一步是要意識到自己為什么會事無巨細(xì)地管理。狄龍說：“你需要明白這種行為的根源。很可能是出于某種不安全感——你擔(dān)心如果團(tuán)隊做事的方式與你不完全相同，會對你產(chǎn)生不良影響；或者你擔(dān)心如果不深入細(xì)節(jié)，會顯得自己脫離實際，所以就過度補(bǔ)償?！?威爾金斯建議“問問自己：我用了哪些借口來為事無巨細(xì)的管理行為開脫？”常見的理由包括：“我自己做會節(jié)省時間?！?或者 “這件事太重要了，不能出錯?！彼ㄗh關(guān)注 “不應(yīng)該事無巨細(xì)管理的原因”——這對團(tuán)隊不利，因為他們無法學(xué)習(xí)和成長——“以及停止這種行為能帶來的好處”，主要是有更多時間做自己的工作。

獲取反饋

查特曼說：“通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者的意圖與團(tuán)隊實際感受之間存在很大差距。”你可能只是懷疑自己有問題，而你的團(tuán)隊成員可能已經(jīng)對你的持續(xù)干涉感到厭煩。“反饋對于了解問題的嚴(yán)重程度至關(guān)重要。”為了弄清楚你的下屬真正的想法，以及他們的想法是否與你的意圖相符，她建議 “進(jìn)行交叉評估?！?從團(tuán)隊成員那里收集機(jī)密數(shù)據(jù)——或者更好的方式是，讓第三方來做這件事——然后匯總這些結(jié)果，這樣員工就知道你無法查出具體是誰說了什么。她說，你聽到的內(nèi)容可能會讓你警醒，“但這對于了解更廣泛的模式、反應(yīng)以及（你事無巨細(xì)的管理行為）對團(tuán)隊的影響至關(guān)重要?！?/p>

區(qū)分事務(wù)的輕重緩急

狄龍說：“優(yōu)秀的管理者會進(jìn)行培訓(xùn)并授權(quán)，如果無論任務(wù)重要與否，你都親力親為，那就無法做到這一點。”首先要確定哪些工作你必須參與（例如戰(zhàn)略規(guī)劃），哪些不太重要（例如校對演示文稿）。威爾金斯建議查看你的待辦事項清單，“確定哪些容易完成的任務(wù)可以交給團(tuán)隊成員?！?她還補(bǔ)充道，你應(yīng)該突出清單上的優(yōu)先事項，也就是 “那些你真正能增加價值的重要事項”，并確保你 “將大部分精力花在這些事情上”。查特曼提醒道，要記住“事無巨細(xì)的管理會取代領(lǐng)導(dǎo)者真正的工作，即制定并清晰闡述一個對團(tuán)隊有吸引力且具有戰(zhàn)略相關(guān)性的愿景。”

與團(tuán)隊溝通

狄龍說，一旦確定了優(yōu)先事項，下一步就是將這些事項傳達(dá)給團(tuán)隊。“和團(tuán)隊討論對你來說真正重要的事情——那些他們需要尋求你的指導(dǎo)和批準(zhǔn)的事情——這樣你的下屬就能提前了解你的擔(dān)憂?！?strong>告訴他們你希望如何了解進(jìn)展情況，以及他們應(yīng)該多久提供一次狀態(tài)更新。威爾金斯補(bǔ)充道：“要明確告知你的下屬，你會參與到何種細(xì)節(jié)程度?！?同時，尋求他們的幫助，確保你不會重蹈覆轍，再次事無巨細(xì)地管理。查特曼建議：“告訴他們你正在努力改進(jìn)這一點”，并提出有針對性的問題，比如：我怎樣才能最好地幫助你們？有什么我可以做得不同的地方嗎？我們的總體目標(biāo)對你們來說清晰嗎？你們覺得自己有完成目標(biāo)所需的支持和資源嗎？

逐步放手

一開始，克服事無巨細(xì)管理的沖動可能很難，所以要逐步后退。你自己也需要適應(yīng)。查特曼說：“在一個不太緊急的項目上進(jìn)行試運行，讓你的團(tuán)隊完全負(fù)責(zé)，看看效果如何。要認(rèn)識到你的方法不是唯一的，甚至不一定是最好的方法?！?她說，領(lǐng)導(dǎo)力的嚴(yán)峻考驗是“你不在的時候團(tuán)隊的表現(xiàn)如何。”狄龍說，另一種逐漸擺脫事無巨細(xì)管理的方法是，謹(jǐn)慎地向其他同事詢問你的團(tuán)隊的運作情況，以獲取反饋?！皢枂柲阈湃蔚耐拢骸莻€項目進(jìn)展得怎么樣？’” 狄龍說，答案會提供有價值的信息?！爸酪磺羞M(jìn)展順利，你可能會感覺更好；或者你可能會意識到自己放手太多了?！?如果是后一種情況，你需要 “找到一種（支持工作的）方式，而不是在員工背后窺視?！?/p>

建立信任

因為你的團(tuán)隊成員習(xí)慣了你不信任他們，所以在負(fù)責(zé)一個項目之前，他們可能會先找你尋求批準(zhǔn)。狄龍說：“承認(rèn)這對這個人來說是一個成長機(jī)會，并表示你打心底相信他或她能夠迎接挑戰(zhàn)?！?這不僅僅是鼓舞士氣的講話。實際上，你是在 “賦予員工領(lǐng)導(dǎo)的心理力量。” 威爾金斯說，要讓你的團(tuán)隊成員知道你信任他們，并對他們的能力有信心，其實“非常簡單。告訴他們就行。比如說，‘我完全相信你能做出這個決定?！?然后，“言行一致”，她說。不要過度審查。不要堅持在每封郵件中被抄送。不要收回你的信任。“讓他們?nèi)プ?，不要反悔并改變他們所做的一切。?/p>

如果事情沒有完全按照你想要的方式發(fā)展，盡量不要反應(yīng)過度。狄龍說，深呼吸，出去走走，做任何能讓你 “從那種激動的微觀管理狀態(tài)中恢復(fù)過來” 的事情。畢竟，如果備忘錄的格式不完全符合你的喜好，這真的重要嗎？“對于大多數(shù)事情來說，沒有什么糟糕到無法糾正的地步。”

了解員工的局限性

狄龍說：“有些人會矯枉過正，過度放手，但給予適當(dāng)?shù)闹С质敲髦侵e。” 即使你沒有深度參與某個特定項目或任務(wù)，“也要談?wù)勀銓⑷绾螏椭麄兘鉀Q問題以及如何支持他們?！?她補(bǔ)充說，同時，有時對某些項目或某些員工保持更密切的關(guān)注是有必要的。比如說，“如果你的下屬是新手”，或者 “還不值得信任”，你就需要密切關(guān)注他的工作。威爾金斯也表示，同樣，“當(dāng)交付成果緊急且風(fēng)險很高時”，進(jìn)行干預(yù)或要求定期了解情況可能是合理的。她說：“在這種情況下，如果你向?qū)Ψ浇忉尀槭裁茨阋绱擞H力親為，會很有幫助。你還應(yīng)該給員工反饋并指導(dǎo)他們，這樣隨著時間的推移，他們就能獨立完成任務(wù)?！?/p>

謹(jǐn)記原則

-應(yīng)該做的：

問問自己為什么事無巨細(xì)地管理，反思自己對控制的需求；通過對最重要的任務(wù)和項目進(jìn)行優(yōu)先級排序，優(yōu)化你的待辦事項清單；與團(tuán)隊溝通你希望如何了解他們的進(jìn)展情況。

-不應(yīng)該做的：

不要收回你的信任——告訴你的下屬你信任他們，讓他們?nèi)プ鲎约旱墓ぷ?；?dāng)事情沒有完全如你所愿時，不要反應(yīng)過度——深呼吸，如果真的有必要，想辦法糾正這種情況；不要走極端——你不想成為一個完全放手不管的老板。

案例分析

案例一：明確你的優(yōu)先事項

喬丹·弗利格爾是總部位于波士頓的初創(chuàng)公司CoachUp的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，該公司致力于為運動員與私人教練牽線搭橋。在公司早期經(jīng)歷了一次糟糕的事件后，他學(xué)會了應(yīng)對自己事無巨細(xì)管理的傾向。

那是2013年秋天，CoachUp成立的第二年。公司的暑期實習(xí)生完成了一個大型博客項目，內(nèi)容團(tuán)隊負(fù)責(zé)編輯這些文章，并為實現(xiàn)最佳搜索引擎優(yōu)化添加標(biāo)簽。鑒于公司是首次嘗試博客項目，而且喬丹本人就是一位出色的作家，他說自己 “對這個項目很上心”。

然而，內(nèi)容團(tuán)隊在這個項目上進(jìn)展不夠快。他覺得自己做會更容易、更快捷?！拔一巳齻€周末完成了這項工作?！?/p>

當(dāng)他將完成的成果展示給團(tuán)隊時，員工們的反應(yīng)既惱怒又困惑。他回憶道：“他們的反應(yīng)是，你把時間花在這件事上，真的是最重要、最有影響力的事情嗎？而且，如果你真的覺得這個項目那么重要，你應(yīng)該告訴我們。”

喬丹明白，完成這個項目實際上是在做別人的工作，而這肯定會 “削弱他們的創(chuàng)造力和動力”，他說。

他現(xiàn)在知道，在分配某些任務(wù)時，要更明確地說明原因。他說：“我意識到，如果我希望某件事完成，我需要向團(tuán)隊解釋背景和投資回報。如果有反對意見——也就是說團(tuán)隊不同意將其作為優(yōu)先事項——可以進(jìn)行討論。但我不應(yīng)該回避說出我認(rèn)為需要完成的事情?！?/p>

他將自己早期的干涉歸因于初任首席執(zhí)行官的身份。他說：“那時我沒有太多管理經(jīng)驗。作為創(chuàng)始人，我習(xí)慣了凡事親力親為。放手很難。當(dāng)這是你自己的事業(yè)——你的心血結(jié)晶——你就想?yún)⑴c其中。”

如今，喬丹更加放手，努力專注于 “致力于經(jīng)營公司，而不是埋頭于具體事務(wù)”。

案例二：解釋你為何親力親為

邁克·費思是總部位于舊金山的耳機(jī)供應(yīng)商Headsets.com的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。他表示，有時事無巨細(xì)的管理是領(lǐng)導(dǎo)工作中必要的一部分，尤其是在培訓(xùn)新員工方面。他說：“根據(jù)經(jīng)驗，我得出結(jié)論，在初期我需要密切關(guān)注新員工，給予鼓勵、糾正和指導(dǎo)。我不能因為害怕被稱為事無巨細(xì)的管理者，就一開始不密切關(guān)注他們?！?/p>

邁克會向新員工明確說明自己的管理風(fēng)格?！白屗麄冎揽梢云诖裁春苤匾Ｎ腋嬖V他們‘我會經(jīng)常并盡早與你們溝通’，然后我說到做到。一旦他們達(dá)到一定的自信和能力水平，我就會更放心地放手?！?/p>

這項政策偶爾也適用于長期任職的高管。最近，邁克和他的市場副總裁著手進(jìn)行一個與Headsets.com在線廣告處理方式相關(guān)的大型新項目。他的副總裁將負(fù)責(zé)項目的日常運營，但邁克對項目進(jìn)展非常關(guān)注。他說：“我告訴他，目前我們要密切溝通，邊做邊學(xué)。我會每天與他溝通，也希望他每天向我匯報?！?/p>

邁克告訴副總裁，這種持續(xù)匯報進(jìn)展的需求不會永遠(yuǎn)存在。他說：“我告訴他，一旦我們掌握了要領(lǐng)，達(dá)到了目標(biāo)，我們就每月溝通一次，或者根據(jù)需要溝通。沒有完美的方法或公式?！?/p>

邁克也表達(dá)了自己的支持。他說：“我告訴他，我相信他能做好。我說：‘我們會全力以赴，我支持你。’”

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麗貝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文

麗貝卡·奈特是一名記者，她撰寫與職業(yè)和職場變化相關(guān)的各類文章。她的文章和報道曾刊登在《波士頓環(huán)球報》《商業(yè)內(nèi)幕》《紐約時報》、BBC和《基督教科學(xué)箴言報》上。2023年，她入圍牛津大學(xué)路透社研究所研究員。在職業(yè)生涯早期，她曾在《金融時報》紐約、倫敦和波士頓分社擔(dān)任編輯和記者長達(dá)十年。

周強(qiáng) | 編校

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