如何在保持“汽車國家隊(duì)”底色的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)真正的市場化轉(zhuǎn)型，是橫亙在三大汽車央企面前的根本命題。

卷到極致的中國汽車產(chǎn)業(yè)，終于迎來破局時(shí)刻。

在3月底結(jié)束的2025年中國電動(dòng)汽車百人會(huì)論壇上，三大汽車央企（中國一汽、東風(fēng)汽車、長安汽車）即將進(jìn)行戰(zhàn)略性重組的消息成為焦點(diǎn)。這場由國務(wù)院國資委主導(dǎo)的汽車行業(yè)變局，將如何改寫全球汽車競爭格局？即將登場的“汽車國家隊(duì)”，將會(huì)對上下游產(chǎn)業(yè)鏈、技術(shù)研發(fā)路線以及“汽車新四化”（電動(dòng)化、網(wǎng)聯(lián)化、智能化、共享化）帶來哪些影響？對于傳統(tǒng)民營車企、外資車企及造車新勢力而言，汽車江湖又會(huì)迎來怎樣的風(fēng)風(fēng)雨雨？

接下來，我將從產(chǎn)業(yè)整合、競爭格局與全球化布局等層面，解構(gòu)這場變局之后的本質(zhì)與趨勢。

重組前夜：百年汽車工業(yè)，來到了歷史的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

1886年1月29日，德國人卡爾·弗里特立奇·本茨（Karl Friedrich Benz，戴姆勒-奔馳汽車公司創(chuàng)始人之一、現(xiàn)代汽車工業(yè)的先驅(qū)者、“汽車之父”）成功研制了單缸汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，發(fā)明了全世界第一輛不用馬拉的“三輪車”，這一天被視為“汽車誕生日”，戴姆勒-奔馳汽車公司也由此贏得了“汽車發(fā)明者”的殊榮。

接下來的130余年，汽車行業(yè)不斷上演“寶刀屠龍、誰與爭鋒”的戲碼：英國的羅孚、捷豹、路虎，德國的奔馳、寶馬、大眾，法國的雷諾、標(biāo)致、雪鐵龍，意大利的菲亞特、蘭博基尼、法拉利，美國的通用、福特、克萊斯勒，日本的豐田、本田和日產(chǎn)，韓國的現(xiàn)代、起亞，等等，你方唱罷我登場，它們都成為全球汽車工業(yè)發(fā)展史上的重要參與者與見證者。 BBA（奔馳、寶馬與奧迪）的品質(zhì)神話、福特的大規(guī)模流水線、豐田的 TPS（Toyota Production System，豐田生產(chǎn)方式）等，也都成為汽車工業(yè)發(fā)展的重要里程碑。

進(jìn)入21世紀(jì)，來自中國的一汽、東風(fēng)、長安、上汽、廣汽、北汽、奇瑞（國有控股）等國企廠商與以吉利、比亞迪、奇瑞（已實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化）、長城等為代表的民營車企，再加上以華為（官方多次表明“不造車”，此處特指華為旗下“鴻蒙智行”）、小米、理想、小鵬、蔚來、零跑等為代表的造車新勢力，它們正快速成長為全球汽車產(chǎn)業(yè)的中國力量。當(dāng)下，正值以“汽車新四化”為代表的全球汽車產(chǎn)業(yè)革命如火如荼，標(biāo)準(zhǔn)、話語權(quán)、產(chǎn)業(yè)鏈、游戲規(guī)則等，都在發(fā)生改變。

馬斯克的特斯拉與王傳福的比亞迪，正成為引領(lǐng)全球新能源汽車行業(yè)發(fā)展的“東西雙雄”。一場圍繞“電池+芯片+算法”的三位一體邏輯，正在跳過傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)的技術(shù)迭代路徑，構(gòu)建出一個(gè)以“軟件定義汽車”為標(biāo)志的行業(yè)發(fā)展新范式。汽車，正在從一臺“機(jī)械燃油巨獸”演變成“超級移動(dòng)終端”。越來越多的傳統(tǒng)車企意識到，這根本就不是傳統(tǒng)意義上的汽車性能之戰(zhàn)，而是來到了百年汽車工業(yè)的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)——一場圍繞平臺架構(gòu)、智能駕駛、人機(jī)交互、生態(tài)系統(tǒng)的拐點(diǎn)之戰(zhàn)。

從這個(gè)角度看，一汽、東風(fēng)、長安這三家汽車央企的戰(zhàn)略性重組，不再是過去那種“為了保而并”或者“為了穩(wěn)而合”，而是站在新能源、智能化、全球化三大汽車產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型浪潮之上，對中國汽車產(chǎn)業(yè)國家戰(zhàn)略與全球競爭力的重新定義。

要理解這場戰(zhàn)略性重組的深層動(dòng)因，我們必須搞清楚兩個(gè)問題：一是中國汽車產(chǎn)業(yè)的演化路徑，二是三大汽車央企所面臨的挑戰(zhàn)。

中國汽車產(chǎn)業(yè)的演化路徑

如果從1956年7月13日長春第一汽車制造廠試制成功的解放牌汽車問世算起，新中國汽車工業(yè)發(fā)展已走過近70年征程；而如果要從那輛名為“桑塔納”（Santana，德國大眾旗下汽車品牌）的轎車，以CKD（全散件組裝）形式，在上汽安亭工廠組裝完成的1983年4月1日算起，改革開放之后的中國汽車工業(yè)也已走過40余年。實(shí)事求是地講，中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，屬于典型的“后來者曲線”模式，大致經(jīng)歷了三次躍遷：

第一階段：學(xué)習(xí)模仿期（1983—2005年）

以合資為主，貫徹“以市場換技術(shù)”的發(fā)展理念，成立了包括上汽大眾、上汽通用、一汽大眾、一汽豐田、神龍汽車（包括東風(fēng)雪鐵龍、東風(fēng)標(biāo)致等）、東風(fēng)本田、東風(fēng)日產(chǎn)、北京奔馳、北京現(xiàn)代、廣汽本田、廣汽豐田、長安福特、長安標(biāo)致雪鐵龍、長安馬自達(dá)等合資企業(yè)，中國一度成為“萬國汽車城”。這一時(shí)期，國企是合資的主力，中方企業(yè)主要承擔(dān)生產(chǎn)制造任務(wù)，而技術(shù)和品牌主導(dǎo)權(quán)仍舊在外資品牌。

第二階段：自主發(fā)展期（2006—2015年）

在這一時(shí)期，以吉利、奇瑞、比亞迪、長城等為代表的自主品牌快速成長，打破了“外（資）強(qiáng)自（主）弱”的局面，自主品牌份額逐步上升。從李書福那句“汽車不就是四個(gè)輪子加幾個(gè)沙發(fā)嗎”的豪言壯語，到奇瑞尹同躍在安徽蕪湖的“小草房創(chuàng)業(yè)”；從“保定車神”魏建軍帶領(lǐng)長城汽車從皮卡到 SUV一路過關(guān)斬將，到從電池領(lǐng)域轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車，靠一款 F3拿下國內(nèi)年度（2009年）轎車銷量冠軍的比亞迪王傳福。這10年，見證了中國自主品牌的真正崛起，實(shí)現(xiàn)了自主品牌在中國汽車市場“三分天下有其一”的戰(zhàn)略跨越。同時(shí)，以上汽、一汽、長安、東風(fēng)、廣汽、北汽等為代表的汽車國企，也開始在自主品牌發(fā)力，有快有慢，有喜有憂。

第三階段：變革引領(lǐng)期（2016—2025年）

這一階段最大的變化，就是中國汽車市場從傳統(tǒng)燃油車快速切換到新能源汽車，成為全球新能源汽車發(fā)展最快、規(guī)模最大、銷量最高的區(qū)域市場。有兩件事非常具有代表性：一是特斯拉入華，以首個(gè)獨(dú)資外企汽車廠商的身份，引領(lǐng)了中國乃至全球電動(dòng)智能汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也在客觀上推動(dòng)了包括理想、小鵬、蔚來、小米、零跑等在內(nèi)的造車新勢力崛起，中國車企在電池、電驅(qū)、整車架構(gòu)、智能化、產(chǎn)業(yè)鏈等方面迅速建立起全球領(lǐng)先優(yōu)勢；二是比亞迪“稱王”，通過多年努力，終于在2023年銷量突破302萬輛，成為全球新能源汽車（不加其他定語的）銷量冠軍（2024年，比亞迪全年銷量為427萬輛，蟬聯(lián)銷量冠軍），并帶領(lǐng)中國車企在全球新能源汽車（出口）市場拔得頭籌，中國車企也完成了從“跟跑者”到“領(lǐng)跑者”的跨越。

如今，中國已經(jīng)成為全球最大的新能源汽車市場，銷量占全球一半以上。同時(shí)，比亞迪的“垂直一體化”、寧德時(shí)代的“動(dòng)力電池帝國”、華為的鴻蒙智行（車機(jī)系統(tǒng)與智能座艙）、小米的“人車家”（生態(tài)鏈）等，都成為中國車企創(chuàng)新引領(lǐng)的集中體現(xiàn)。然而，這波以中國車企為主要驅(qū)動(dòng)力的行業(yè)浪潮，三大汽車央企卻不是主角，也并非站在行業(yè)變革最前線。

三大汽車央企所面臨的挑戰(zhàn)

回顧歷史，三大汽車央企本是汽車產(chǎn)業(yè)的“國家柱石”。一汽集團(tuán)是“共和國長子”，從解放牌卡車到紅旗轎車，見證并代表著中國汽車工業(yè)的啟蒙與榮光；東風(fēng)汽車（別名中國二汽），軍工底色深厚，也是國家“三線建設(shè)”重大戰(zhàn)略決策的成果，在商用車領(lǐng)域有深厚積累；長安汽車則是自主創(chuàng)新起家，也是三大汽車央企中發(fā)展自主乘用車戰(zhàn)略最堅(jiān)決、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)文化最濃厚的汽車企業(yè)，還是第一家跨入“千萬俱樂部”（突破1000萬輛銷量）的中國品牌（2014年）?？傮w看，三大汽車央企資源雄厚、資產(chǎn)豐厚、組織體系龐大，然而，在這一輪新能源與智能化汽車?yán)顺敝?，走得并不快。問題到底出在哪兒？

第一，技術(shù)路徑不清晰

比如，有的企業(yè)平臺架構(gòu)轉(zhuǎn)型緩慢，自主研發(fā)節(jié)奏跟不上，尤其是對用戶生態(tài)、數(shù)據(jù)服務(wù)、智能座艙、車機(jī)系統(tǒng)等方面的理解仍停留在燃油車時(shí)代。這就導(dǎo)致很多新車型看似“新能源化”，實(shí)則是“油改電”的思維慣性在延續(xù)，缺乏對整車電子電氣架構(gòu)的重構(gòu)與突破，也缺乏以“軟件定義汽車”的認(rèn)知進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。

第二，品牌定位模糊

比如，旗下的自主品牌與合資品牌如何并駕齊驅(qū)，自主品牌車型之間的差異化定位是什么？如果這些問題處理不好，就會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部品牌矩陣混亂、同質(zhì)化競爭嚴(yán)重、戰(zhàn)略資源錯(cuò)配等情況發(fā)生。此外，面對造車新勢力主打的“科技感、年輕化、時(shí)尚化”等標(biāo)簽，三大汽車央企在品牌定位與推廣等層面與用戶的溝通明顯滯后，未能建立清晰、具象、可感知的品牌認(rèn)知。

第三，國企慣性強(qiáng)大

多年來，國務(wù)院國資委一直推進(jìn)國企改革，也取得了很多成效。然而，部分傳統(tǒng)國企的組織冗余、效率不高、人浮于事、創(chuàng)新乏力等問題依然存在。有的車企決策機(jī)制仍偏保守、資源配置效率不高，缺乏真正面向市場、面向用戶的靈活機(jī)制。因此，在很多涉及新能源、智能化、技術(shù)創(chuàng)新等項(xiàng)目的推進(jìn)中，存在“拍腦袋立項(xiàng)—層層上報(bào)—流程冗長—執(zhí)行滯后”的典型問題，往往會(huì)讓車企錯(cuò)失最佳市場窗口期。同時(shí)，另一個(gè)老生常談的問題是：在用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制上，部分國企仍存在一些非市場化限制，難以有效吸引和留住互聯(lián)網(wǎng)、 AI（人工智能）、科技等領(lǐng)域的高端人才，在創(chuàng)新力和響應(yīng)速度上，與造車新勢力仍存在較大差距。

此外，三大汽車央企也面臨“資產(chǎn)重、負(fù)擔(dān)重、轉(zhuǎn)身慢”的結(jié)構(gòu)性問題。在傳統(tǒng)產(chǎn)能未能有效消化的情況下，推進(jìn)新能源轉(zhuǎn)型意味著“兩頭燒錢”——既要持續(xù)維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營穩(wěn)定，又要大力投入研發(fā)與制造體系升級，資金壓力與資源分配的矛盾越發(fā)突出。尤其在當(dāng)前行業(yè)競爭日益白熱化、外資品牌加速本土化的背景下，三大汽車央企若不能快速破局、重塑戰(zhàn)略，將面臨被邊緣化的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，三大汽車央企還承擔(dān)了大量政策性任務(wù)與社會(huì)責(zé)任，這固然有其歷史合理性，但也在一定程度上削弱了作為企業(yè)本身對市場變化的敏銳度和戰(zhàn)略應(yīng)變能力。如何在保持“國家隊(duì)”底色的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)真正的市場化轉(zhuǎn)型，是橫亙在三大汽車央企面前的根本命題。

更進(jìn)一步地講，在“脫鉤斷鏈”與“關(guān)稅大戰(zhàn)”的大背景下，新能源汽車（尤其是智能化）正成為“工業(yè)主權(quán)”的關(guān)鍵鏈條。它不僅關(guān)乎老百姓的日常出行，更關(guān)系到能源結(jié)構(gòu)（電動(dòng)化）、城市治理（智能交通）、數(shù)據(jù)安全（車路云協(xié)同）、芯片控制（自動(dòng)駕駛）等諸多方面。從國家戰(zhàn)略的角度看，新能源汽車這一局，不僅涉及市場競爭力，還涉及國家競爭力，包括定義標(biāo)準(zhǔn)、掌控算力、輸出生態(tài)等，這些都會(huì)成為國家層面的戰(zhàn)略問題。再造“汽車國家隊(duì)”，也就成為本次三大汽車央企戰(zhàn)略性重組的題中應(yīng)有之義。

關(guān)鍵是，“汽車國家隊(duì)”將會(huì)以什么樣的方式重組和登場？

模式選擇：是高鐵模式、電信模式，還是郵政模式

在卷之又卷的中國汽車市場，三大汽車央企重組的本質(zhì)，是對產(chǎn)業(yè)資源的重新分配與優(yōu)化。這既有主動(dòng)而為的成分，也有被逼無奈的意味。一方面，隨著中國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的整體崛起，百花齊放、百家爭鳴，汽車產(chǎn)業(yè)成為“卷王”最集中的領(lǐng)域，一些汽車央企的做法，還停留在過去的燃油車時(shí)代，國務(wù)院國資委給的 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）不容易完成；另一方面，這種卷之又卷的競爭態(tài)勢，也在一定程度上造成了資源浪費(fèi)和內(nèi)耗，國務(wù)院國資委希望通過戰(zhàn)略重組、實(shí)現(xiàn)資源的高效整合，打造一個(gè)更具競爭力的“汽車國家隊(duì)”。那么，三大汽車央企將會(huì)以什么方式進(jìn)行戰(zhàn)略性重組？顯然，這次重組要解決的不是“誰合并誰”的問題，而是戰(zhàn)略再分工、能力再聚焦，在國家戰(zhàn)略層面筑牢“產(chǎn)業(yè)護(hù)城河”的問題。

對照過去10年央企改革的總體思路和成功經(jīng)驗(yàn)，接下來，我們將以高鐵模式、電信模式、郵政模式為例進(jìn)行拆解，分析每種模式的可行性以及可能帶來的利弊。

高鐵模式：可以集中力量辦大事，怕的是失去活力

一句話總結(jié)高鐵模式的邏輯：集中資源，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，減少內(nèi)耗，提升效率。

回望中國高鐵快速崛起的歷程，我們看到的是一場典型的“國家隊(duì)突圍戰(zhàn)”：從早期技術(shù)引進(jìn)到自主整合，再到打通全產(chǎn)業(yè)鏈，中國高鐵在不到20年時(shí)間里完成了從“買技術(shù)”到“賣標(biāo)準(zhǔn)”的大逆轉(zhuǎn)。這種模式的成功，依賴3個(gè)核心條件：

1.高度集中統(tǒng)一的組織體系。比如，原南車、北車合并為中車集團(tuán)，產(chǎn)業(yè)鏈從研發(fā)、制造、供應(yīng)到銷售形成閉環(huán)，集中了資源、統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)。

2.標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)能力。在短時(shí)間內(nèi)，中國高鐵實(shí)現(xiàn)了“一套軌距標(biāo)準(zhǔn)、兩種動(dòng)力系統(tǒng)”，推動(dòng)“中國標(biāo)準(zhǔn)”走向國際，在全球范圍內(nèi)成為與德國高鐵（ICE）、法國高鐵（TGV）、日本高鐵（新干線）同場競技的標(biāo)準(zhǔn)體系。

3.訂單導(dǎo)向式創(chuàng)新。背靠國家鐵路建設(shè)計(jì)劃，供需相對穩(wěn)定，可規(guī)劃性強(qiáng)，快速整合行業(yè)資源，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈。另外，通過不斷推進(jìn)的供應(yīng)鏈優(yōu)化與技術(shù)迭代，實(shí)現(xiàn)持續(xù)的降本增效。

如果三大汽車央企戰(zhàn)略性重組也采取高鐵模式，邏輯聽起來似乎也很誘人：通過行政計(jì)劃體系，整合三大汽車央企資源，統(tǒng)一電池平臺、智能座艙系統(tǒng)、操作系統(tǒng)架構(gòu)、輔助駕駛方案，打通全產(chǎn)業(yè)鏈，一口氣從芯片、域控制器到終端銷售做通，打造中國版“豐田+博世+寧德時(shí)代”的超級一體化平臺，并主導(dǎo)核心技術(shù)的研發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)輸出。具體來看，好處是：

1.技術(shù)統(tǒng)一，標(biāo)準(zhǔn)輸出。通過央企整合，避免重復(fù)研發(fā)，提高技術(shù)一致性，并在智能駕駛、電池標(biāo)準(zhǔn)、汽車 OS（操作系統(tǒng)）等領(lǐng)域形成統(tǒng)一的國家級標(biāo)準(zhǔn)。

2.供應(yīng)鏈優(yōu)化，降低成本。類似于高鐵行業(yè)對零部件和系統(tǒng)供應(yīng)鏈的深度整合，央企可以通過規(guī)模效應(yīng)降低制造成本，提高市場競爭力。3.全球化擴(kuò)張，提高品牌影響力。以整合后的央企為核心，在國際市場形成合力，提升中國汽車品牌的全球競爭力。

然而，問題是“汽車不是高鐵”。高鐵是一種“政府采購導(dǎo)向+工程性建設(shè)驅(qū)動(dòng)”的重型基礎(chǔ)設(shè)施，而汽車是典型的“消費(fèi)導(dǎo)向+體驗(yàn)迭代”的高頻消費(fèi)產(chǎn)品。消費(fèi)者選擇汽車，選的是駕駛體驗(yàn)、外觀設(shè)計(jì)、性能質(zhì)量、價(jià)格與服務(wù)等。如果硬把“高鐵模式”套在汽車上，最大的問題不是能不能整合，而是能不能在快速變化的用戶需求中保持敏捷響應(yīng)和產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏。

更進(jìn)一步地講，高鐵市場基本壟斷，同質(zhì)化接受度高；汽車市場則是接近完全競爭，強(qiáng)調(diào)差異化、個(gè)性化。如果三大汽車央企采取高鐵模式，那么“強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)下的弱創(chuàng)新、高壟斷下的低效率”可能會(huì)成為最大的隱患。

電信模式：錯(cuò)位競爭，協(xié)同分工、業(yè)務(wù)趨同、邊界模糊

多年來，電信領(lǐng)域的競爭很激烈，以中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通為主體的三大運(yùn)營商，在產(chǎn)品、服務(wù)與解決方案等層面進(jìn)行了廣泛的競爭，當(dāng)然也在共享技術(shù)、共用基站、同步建設(shè)等層面展開了深入合作。電信模式的本質(zhì)，是政企主導(dǎo)下的協(xié)同分工+適度競爭+資源共享。好處是，在三大運(yùn)營商分工競爭的背景下，中國移動(dòng)通信技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、IoT（物聯(lián)網(wǎng)）等技術(shù)場景應(yīng)用領(lǐng)先全球，中國在信息化、數(shù)字化與智能化領(lǐng)域奮起直追，技術(shù)進(jìn)步有目共睹。然而，從消費(fèi)者的角度看，今天的電信模式也存在不少問題。比如：

1.產(chǎn)品、服務(wù)趨同。如果你同時(shí)是三家運(yùn)營商的用戶，你能快速說出各家產(chǎn)品和服務(wù)的不同嗎？打開三家運(yùn)營商的官網(wǎng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、套餐、體驗(yàn)等，越來越趨同，業(yè)務(wù)創(chuàng)新乏力。

2.業(yè)務(wù)邊界模糊。原本三大運(yùn)營商的定位并不一樣，有著不同的業(yè)務(wù)分工，然而，隨著產(chǎn)品、服務(wù)越來越趨同，三大運(yùn)營商也出現(xiàn)了彼此搶地盤的情況，所謂的協(xié)同在實(shí)際執(zhí)行中走樣。

3.規(guī)模紅利耗散。三大運(yùn)營商也有不少資源共享的動(dòng)作，然而，共享不少，但合力有限，形成不了真正意義上的超級平臺或“獨(dú)角獸技術(shù)輸出”（比如像國家電網(wǎng)那樣的特高壓技術(shù)）。

而如果三大汽車央企重組采取典型模式，可以理解為：一家側(cè)重新能源核心技術(shù)，如電池、動(dòng)力總成；一家專注于智能網(wǎng)聯(lián)汽車及自動(dòng)駕駛；一家主攻海外市場，推動(dòng)中國品牌出海。聽上去，這似乎是一個(gè)比高鐵模式更靈活、更市場化的路徑——既有協(xié)同，又有競爭，既不浪費(fèi)資源，又保留企業(yè)活力。而潛在的問題在于，這種做法只是改變了分工協(xié)同，沒有改變?nèi)愣α⒌木置?，所謂的錯(cuò)位競爭，看看三大運(yùn)營商現(xiàn)在的競爭態(tài)勢，我們就知曉未來的走向了。

在全球汽車產(chǎn)業(yè)加速變革的大背景下，尤其是在需要快速迭代、極致效率的電動(dòng)智能汽車的競爭環(huán)境里，這種“你做動(dòng)力、我做智能、他做出口”的人為分工，反而可能會(huì)削弱整體系統(tǒng)的靈活性與戰(zhàn)斗力。換句話說，電信模式保住了形式上的多元，卻丟掉了效率上的合力。

郵政模式：既是監(jiān)管者，又是市場玩家，還是兜底者

我們再來看一個(gè)常被忽略但也極具現(xiàn)實(shí)意義的類比——郵政模式。

從行業(yè)角色看，中國郵政是一個(gè)典型的“政企合一混合體”——既是行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的核心維護(hù)者（承擔(dān)普遍服務(wù)、信件快遞等社會(huì)責(zé)任），也在市場上和順豐、京東、通達(dá)系等對手直接競爭。既是監(jiān)管者，又是市場玩家，還是兜底者（尤其是關(guān)系到國計(jì)民生等領(lǐng)域），這或許是郵政模式的獨(dú)特所在。郵政模式有三個(gè)主要特征：

1.在關(guān)鍵環(huán)節(jié)擁有“底盤能力”。比如郵政網(wǎng)絡(luò)、農(nóng)村配送體系、國際轉(zhuǎn)運(yùn)體系等，“網(wǎng)絡(luò)”與“體系”構(gòu)成了中國郵政最強(qiáng)大的“底盤能力”。

2.商業(yè)層面的差異化與特色。比如郵政特快專遞、特定產(chǎn)品（如保密要求）寄送等，以自身的產(chǎn)品競爭力與商業(yè)邏輯，參與到和其他市場主體的價(jià)格、服務(wù)與效率競爭。

3.企業(yè)經(jīng)營層面的市場化考核。盡管國家給予了某些方面的戰(zhàn)略資源傾斜，但中國郵政企業(yè)內(nèi)部仍保有一定的機(jī)制活力和市場化運(yùn)營空間。

關(guān)鍵在于，郵政模式在政策賦能與市場經(jīng)營之間形成了雙重角色體系。如果三大汽車央企采取郵政模式進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，那么更可能的做法是：

1.“國家隊(duì)”可以承擔(dān)關(guān)鍵領(lǐng)域“兜底者”角色。比如制定國家標(biāo)準(zhǔn)、保障芯片、電池安全、底層操作系統(tǒng)安全。

2.同時(shí)設(shè)立市場化“特種部隊(duì)”。比如國家智能汽車技術(shù)平臺、一體化出口平臺等，快速試錯(cuò)，對標(biāo)行業(yè)頭部車企。

3.在政策支持下構(gòu)建“公共能力中臺”，為全行業(yè)提供開放服務(wù)（如智能底盤 SDK、電池檢測平臺、數(shù)據(jù)采集云服務(wù)等）。

4.賦予下屬品牌一部分自治權(quán)限，形成一種“主平臺+多前端”的創(chuàng)新模型。

然而，這種“既保底又放權(quán)，既護(hù)航也能沖刺”的模式對企業(yè)的經(jīng)營管理能力要求極高，郵政業(yè)務(wù)自帶的社會(huì)公共屬性與汽車自身的消費(fèi)屬性并不具有可比性，若要采取郵政模式，則需要“汽車國家隊(duì)”在組織和經(jīng)營層面持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新和探索。

三種模式，其實(shí)代表了中國過去30年國企改革的三種典型組織形態(tài)，也對應(yīng)著三種不同的能力邏輯與博弈路徑。事實(shí)上，沒有哪一種既定模式可以被完全套用，三大汽車央企采取什么樣的方式進(jìn)行戰(zhàn)略性重組還有待觀察。不過，有兩點(diǎn)特別重要：不能什么都做，要基于戰(zhàn)略角色做取舍；不能只拼單項(xiàng)能力，“國家隊(duì)”不能是“單項(xiàng)冠軍”的定位。或許，擁有“一套高效的管理架構(gòu)、一套市場規(guī)則內(nèi)的經(jīng)營體系、一套對內(nèi)授權(quán)對外協(xié)同的治理邏輯”的混合型組織，才是“汽車國家隊(duì)”的戰(zhàn)略定位所在。

競爭格局：各方勢力如何角力

“汽車國家隊(duì)”入場，并非簡單的“又一股力量”加入市場，而是一次重構(gòu)資源、重塑權(quán)力、重寫規(guī)則的系統(tǒng)性變局。對于原本就處于高度競爭狀態(tài)的中國汽車市場而言，這不僅是“新對手”的到來，更是一次“游戲規(guī)則”的重寫。尤其是過去3年，中國新能源汽車（乘用車）滲透率已超過50%，特斯拉與比亞迪引領(lǐng)，華為（鴻蒙智行）、小米、理想、小鵬、蔚來等造車新勢力助攻，吉利、奇瑞、長城等自主品牌乘勢崛起，上汽、廣汽、北汽等地方國企都在各謀轉(zhuǎn)型之路，而大眾、豐田、通用等外資品牌正不斷調(diào)整節(jié)奏，各方都想在全球最卷的中國新能源汽車市場分一杯羹。如今，“汽車國家隊(duì)”的到來，勢必會(huì)給各方帶來深遠(yuǎn)影響。

機(jī)會(huì)在哪里？挑戰(zhàn)是什么？哪些車企壓力最大？哪些車企可以順勢而為？讓我們分頭說起。

自主品牌陣營：從邊緣到中心，從夾縫到主流，自主品牌將“二次突圍”

過去30年，有一股力量快速崛起，它們在傳統(tǒng)燃油車和新能源汽車領(lǐng)域不斷取得核心技術(shù)突破，在產(chǎn)研、生產(chǎn)、制造、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域不斷升級迭代，與“汽車國家隊(duì)”一起成為“中國力量”的主力軍。它們就是以民企為主體的自主品牌陣營，包括比亞迪、吉利、奇瑞、長城等在內(nèi)的自主品牌車企。它們經(jīng)歷過燃油車時(shí)代的從0到1，遭遇過“核心技術(shù)被卡”的艱難創(chuàng)業(yè)，非常符合哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森所言的“從邊緣到中心”——從合資品牌“瞧不上、顧不上、看不到”的邊緣市場做起，一步步走向中心和主流，有的已經(jīng)成長為細(xì)分市場的領(lǐng)跑者。

比如，吉利依靠多品牌協(xié)同（吉利、幾何、極氪、沃爾沃、領(lǐng)克等）戰(zhàn)略，通過平臺化（SEA浩瀚架構(gòu)）與國際化（收購路特斯、 smart、雷諾合資）等關(guān)鍵舉措，建立起“出海+品牌向上+新能源”三角策略；比亞迪從電池切入汽車領(lǐng)域，在預(yù)判到新能源汽車大勢已到的情況下，果斷告別燃油車，Al in（全部押注）新能源，成為技術(shù)驅(qū)動(dòng)+垂直一體化的全球新能源汽車銷量冠軍，以刀片電池、DM-i混動(dòng)、e平臺為核心，構(gòu)建了各個(gè)價(jià)格區(qū)間的產(chǎn)品矩陣；奇瑞和長城，一個(gè)是在傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)領(lǐng)域堅(jiān)守技術(shù)自研本色，不僅在國內(nèi)市場，更是在海外市場快速成長為“中國汽車出口第一品牌”，另一個(gè)以技術(shù)驅(qū)動(dòng)+細(xì)分市場深耕著稱，在新能源皮卡、 SUV、越野市場保持強(qiáng)勢增長的品牌，二者都在快速切換新能源汽車賽道，都有各自的市場基本盤。值得一提的是，這4家自主品牌都在2020年前后完成了從“價(jià)格換市場”向“技術(shù)換品牌”的根本轉(zhuǎn)變，是目前最接近“擁有全棧新能源能力”的自主品牌車企。

那么，三大汽車央企的戰(zhàn)略性重組，會(huì)給自主品牌陣營帶來哪些挑戰(zhàn)？

從表面看，“汽車國家隊(duì)”的入場會(huì)帶來更強(qiáng)的規(guī)模壓力、資源擠壓、政策傾斜，自主品牌陣營將面臨“政策市場的雙重夾擊”。然而，從歷史進(jìn)程看，特別是自主品牌近30年的成長與發(fā)展，這未嘗不是一次倒逼創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級的新契機(jī)，包括：

1.自主品牌升級。不能再靠之前的性價(jià)比、堆參數(shù)進(jìn)行競爭，必須構(gòu)建獨(dú)特價(jià)值與品牌認(rèn)同感，特別是面對央企規(guī)模與資源優(yōu)勢之時(shí)，要發(fā)揮自身獨(dú)特的靈活機(jī)制與文化優(yōu)勢。

2.借助央企資源形成協(xié)同。如供應(yīng)鏈互補(bǔ)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對接（如電池、充換電）、出海渠道聯(lián)合，競爭與合作從來都不是非此即彼，如果1+1>2，這樣的合作誰不愛？

3.加強(qiáng)軟硬件生態(tài)融合。在技術(shù)交互、用戶生態(tài)、智能化品牌建設(shè)等方面，即便是“汽車國家隊(duì)”也無法在短期內(nèi)完成系統(tǒng)與品牌重塑，自主品牌在這方面可以利用自身優(yōu)勢，推進(jìn)電動(dòng)化與智能化建設(shè)。

當(dāng)然，從市場的角度看，實(shí)力才是硬道理。與“汽車國家隊(duì)”相比，平臺型、生態(tài)型、獨(dú)特優(yōu)勢型選手更有同場競技的可能，這也是自主品牌廠商轉(zhuǎn)型與變革的戰(zhàn)略方向。

造車新勢力陣營：科技標(biāo)簽下的集體進(jìn)化，“新勢力”已成往事，“造車”才是正經(jīng)事

從前年開始，我不止一次在文章和視頻中表達(dá)過類似的觀點(diǎn)：對造車新勢力而言，無論外界給了什么樣的期待和贊譽(yù)，當(dāng)下的重點(diǎn)，就是趕快忘掉自己的“新勢力”身份，回歸“造車”才是正經(jīng)事。從最初的“科技降維打擊”到“造車知難而進(jìn)”，造車新勢力需要越過“制造”這道坎。在這方面，無論是華為（鴻蒙智行）、小米，還是理想、小鵬和蔚來等無一例外。近期有關(guān)小米 SU7所引發(fā)的自動(dòng)駕駛成熟度問題、蔚來換電模式爭議問題以及華為“四界”（問界、智界、享界、尊界）的銷量增速放緩等問題，都需要造車新勢力回歸到“造車”層面解決系統(tǒng)問題。

確切地說，在“軟件定義汽車”“科技引領(lǐng)創(chuàng)新”等層面，造車新勢力具備先天優(yōu)勢。然而，在“造車”這件事上，與大眾、豐田、通用、福特、寶馬、奔馳等跨國巨頭相比，造車新勢力還有很長的一段路要走。這不能僅僅靠代工就能完全解決，從“非主流”到“技術(shù)引領(lǐng)者”，造車新勢力需要在“造車”這件事上成熟和蝶變，這也是為什么小鵬引入長城汽車前總裁王鳳英后，在制造與供應(yīng)鏈體系上不斷革新，最終在銷量層面不斷獲得市場認(rèn)可的原因之一。當(dāng)然，造車新勢力還需要繼續(xù)發(fā)揮自身優(yōu)勢，比如：

華為（鴻蒙智行）：盡管多次重申不造車，但目前看，這個(gè)問題已經(jīng)沒有誰去關(guān)注了，因?yàn)闊o論造車還是不造車，華為都下場了。在這方面，華為正利用自身在ICT（信息與通信技術(shù)）、IoT、數(shù)字化、智能化等方面的先天優(yōu)勢來深度賦能合作車企，在智能座艙、自動(dòng)駕駛、全棧 ICT系統(tǒng)方面構(gòu)建護(hù)城河。通過問界、智界、享界、尊界等車型多線作戰(zhàn)，重塑智能電動(dòng)車新秩序。

小米：“人車家”成為小米發(fā)展汽車業(yè)務(wù)的重要優(yōu)勢。從智能手機(jī)、智能家居到智能汽車，小米在底層操作系統(tǒng)、 IoT聯(lián)動(dòng)、用戶體驗(yàn)等方面具有競爭優(yōu)勢，首款車型 SU7的首年度銷量就突破13.5萬輛，盡管近期因交通事故問題備受爭議，但可以預(yù)見的是，小米在后續(xù)的技術(shù)研發(fā)和用戶體驗(yàn)層面會(huì)聚焦突破，在產(chǎn)品安全、技術(shù)細(xì)節(jié)、駕駛體驗(yàn)等方面會(huì)有更多創(chuàng)新與改進(jìn)。

理（想）?。i）蔚（來）：作為最早的造車新勢力“三小強(qiáng)”，理想、小鵬、蔚來早已確定各自的差異化競爭優(yōu)勢，在不同的細(xì)分市場專注耕耘。理想在“增程+SUV+家庭”賽道領(lǐng)先，也是“三小強(qiáng)”中首個(gè)年銷量突破50萬輛，且實(shí)現(xiàn)盈利的造車新勢力車企，目前理想正在 SUV+MPV、增程+純電的模式上切換；小鵬則是“三小強(qiáng)”中被大家公認(rèn)風(fēng)格最像特斯拉的車企之一，技術(shù)層面有大量的研發(fā)儲(chǔ)備，在自動(dòng)駕駛和智能化層面先行一步，“技術(shù)小鵬”越來越成為其被用戶買單的標(biāo)簽；以“純電+換電+高端”為代表的蔚來，盡管當(dāng)下還在為現(xiàn)金流和盈利發(fā)愁，但其所構(gòu)建的“自研芯片+自有換電+自建服務(wù)體系”的重資產(chǎn)打法，依然有其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

隨著“汽車國家隊(duì)”的登場，造車新勢力更可能成為其合作伙伴（比如，近期一汽戰(zhàn)略增資零跑汽車、華為與長安在阿維塔產(chǎn)品上的深度合作等），央企有規(guī)模和資源優(yōu)勢，造車新勢力有軟硬件和智能化優(yōu)勢，如果兩者結(jié)合，特別是在諸如組建車規(guī)級 AI芯片公司、整合全行業(yè) OS操作系統(tǒng)平臺、共建 L4級全自動(dòng)駕駛國家標(biāo)準(zhǔn)等層面進(jìn)行深度合作，那么“汽車央企+造車新勢力”也未嘗不是一種雙贏的組合。

外資（合資）品牌：曾經(jīng)的故事主角，如今奮起直追，需要穿新鞋走新路

2018年之前，無論是銷量、市場占有率還是口碑，中國汽車市場的主角是包括大眾、豐田、本田、通用、福特等在內(nèi)的外資（合資）品牌。多年來，外資（合資）品牌曾占據(jù)競爭優(yōu)勢地位，在品牌信任度、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品性能等層面，長期扮演標(biāo)桿和榜樣的角色。而在2018年之后，特別是隨著比亞迪、吉利、奇瑞、長城等自主品牌的崛起，外資（合資）品牌面臨巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

中國汽車工業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2024年德系車在中國的市場份額已跌破18%，日系車跌破16%，美系車、韓系車快速萎縮，法系車等幾近退出主流。而在新能源汽車領(lǐng)域，除了大眾 ID系列外，其他外資（合資）品牌的新能源車型鮮有存在感，在“要不要 Al in新能源”這件事上，外資（合資）品牌大多瞻前顧后、決策不夠堅(jiān)決、總想著往日的榮光，在純電、混動(dòng)等技術(shù)領(lǐng)域，外資（合資）品牌的技術(shù)積累并不占優(yōu)。同時(shí)，這兩年國內(nèi)汽車市場的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，往日占有率較高的幾款合資主流 B級車已從20萬元價(jià)格區(qū)間，快速下探到12萬—15萬元，有的甚至接近10萬元價(jià)格區(qū)間，這種“以價(jià)換量”的方式盡管可以換來短期銷量提升，但從長期看，到底是“傷敵一千，自損八百”還是“通過快速降價(jià)的方式倒逼自我轉(zhuǎn)型”，還有待觀察。

面對“汽車國家隊(duì)”登場，外資（合資）品牌會(huì)有兩種戰(zhàn)略選擇：

一是像特斯拉那樣，選擇獨(dú)資的方式（雷克薩斯在今年選擇了上海獨(dú)資建廠），充分利用中國日漸成熟的新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈，在中國市場搶占地盤的同時(shí)，把中國作為自己的“全球新能源汽車出口基地”，在華設(shè)立技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)，用“中國制造、中國技術(shù)”來賦能自身的競爭優(yōu)勢，反向輸出國際市場，這已經(jīng)成為大眾、現(xiàn)代、奔馳、寶馬、通用、雷克薩斯等品牌廠商的戰(zhàn)略選項(xiàng)。

二是與“汽車國家隊(duì)”（也包括造車新勢力，比如大眾入股小鵬等）合作，像過去多年的合資做法那樣，充分利用央企的規(guī)模制造與資源優(yōu)勢，一方面是繼續(xù)做好合資品牌的新能源換代升級，另一方面也可以聯(lián)合打造更符合中國市場的創(chuàng)新品牌（比如，當(dāng)年東風(fēng)與日產(chǎn)合作的啟辰品牌等），利用中國市場積累的經(jīng)驗(yàn)，反向賦能這些外資品牌在海外的工廠，繼而獲得新的全球競爭優(yōu)勢。從長期看，只要關(guān)稅壁壘不是問題，“聯(lián)合出海，一起賺錢”也能成為外資（合資）品牌的戰(zhàn)略選擇。

除了自主品牌、造車新勢力、外資（合資）品牌這三個(gè)群體，我們還沒有談到諸如上汽、廣汽、北汽、江淮等地方汽車國企，它們的情況更為特殊，在這里就不展開了，但可以明確的是，隨著“汽車國家隊(duì)”的登場，地方國企的戰(zhàn)略性重組也會(huì)被提上日程。到底是選擇投入“汽車國家隊(duì)”門下，還是繼續(xù)與外資品牌合作，或者選擇與造車新勢力深度融合，目前看，這些選項(xiàng)都有可能。但無論選擇哪一種活法，地方汽車國企都必須克服傳統(tǒng)國企效率低下、管理成本高、技術(shù)創(chuàng)新遲緩等老大難問題。

事實(shí)上，越來越多的車企轉(zhuǎn)型案例說明，真正決定勝負(fù)的，不是出身，而是轉(zhuǎn)型速度、組織彈性與用戶洞察；真正贏得競爭的，從來都不是“誰更大”，而是“誰更快、誰更準(zhǔn)、誰更懂人心”。在這方面，“汽車國家隊(duì)”、地方國企、造車新勢力、外資（合資）品牌需要同場競技，需要持續(xù)提升比較競爭優(yōu)勢，需要夯實(shí)自身的核心競爭力。單打獨(dú)斗注定路越來越窄，合作共贏主動(dòng)路越來越寬。誰能用最快的速度完成“組織－品牌－生態(tài)”的三角重構(gòu)，誰才有資格成為下一個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)周期的領(lǐng)跑者。

還有一個(gè)問題，那就是中國汽車產(chǎn)業(yè)的全球化。關(guān)于中國汽車的出海問題，涉及的因素比較多，這不單單是個(gè)產(chǎn)品技術(shù)問題，還涉及地緣政治、國家博弈、貿(mào)易壁壘與全球話語權(quán)等更為復(fù)雜的問題，出海之后“汽車不僅僅是汽車”，我以后會(huì)專文解讀。對于即將登場的“汽車國家隊(duì)”而言，如何去行政化（打破冗余結(jié)構(gòu)，讓組織機(jī)制更市場化），如何勝任核心角色（到底是平臺賦能者、系統(tǒng)整合者，還是直接參與市場對戰(zhàn)的品牌運(yùn)營者），如何與各方（自主品牌、造車新勢力、外資品牌、合資品牌、地方國企等）既競爭又合作，這些都是擺在“汽車國家隊(duì)”面前的現(xiàn)實(shí)問題。

重組是起點(diǎn)，艦隊(duì)要遠(yuǎn)行，中國汽車工業(yè)來到了歷史的拐點(diǎn)時(shí)刻。各方要打贏這場拐點(diǎn)之戰(zhàn)，有一點(diǎn)至關(guān)重要：轉(zhuǎn)型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

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