來源：財經(jīng)雜志

文｜王木 欣淵

編輯｜萬戈

當全球地緣政治沖突此起彼伏，數(shù)字技術(shù)革命浪潮洶涌，商業(yè)世界正經(jīng)歷從VUCA（不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊）時代向BANI（脆弱性Brittle、焦慮感Anxious、非線性Nonlinear、不可知Incomprehensible）時代的劇烈嬗變。在這個新周期中，不確定性不再是變量，而成為一種結(jié)構(gòu)性常態(tài)。

世界經(jīng)濟的預(yù)期增速持續(xù)下調(diào)，全球貨物貿(mào)易陷入衰退，歐盟碳邊境機制與美國關(guān)稅政策共同推動“綠色壁壘”上升，產(chǎn)業(yè)鏈碎片化與區(qū)域化取代全球協(xié)作成為主基調(diào)。在這一變局背景下，承擔中國貨運總量七成以上的公路運輸體系，亦成為周期重塑的放大器與牽引場。

此時，傳統(tǒng)的產(chǎn)能導向正遭遇瓶頸。

2025年前七個月，中國商用車銷量同比增長僅為3.9%，已折射出增量紅利的枯竭與內(nèi)卷困局的加劇。但另一組數(shù)據(jù)更值得注意：新能源商用車同比增長近70%，行業(yè)頭部企業(yè)福田汽車則在整體承壓中實現(xiàn)37.3萬輛銷量、10%以上的逆勢增長，并在重卡出口、新能源滲透率等關(guān)鍵維度上持續(xù)突破。

圖1：2025年1月-7月新能源商用車銷量占比

這種“結(jié)構(gòu)性反差”不僅是一家企業(yè)的業(yè)績亮點，更是觀察產(chǎn)業(yè)演化方向的前沿窗口。變化背后，戰(zhàn)場早已換了底層邏輯。

從“鋼鐵洪流”到“運力算法”，從“造車能力”到“系統(tǒng)交付力”，從“出海賣車”到“屬地生態(tài)落地”，商用車正在被重新定義為一類戰(zhàn)略性基礎(chǔ)設(shè)施——既是實體經(jīng)濟的物理載體，也是智能化、能源化、生態(tài)化能力的集成終端。

在行業(yè)專家看來，在這個以“焦慮、不連續(xù)、不可知”為特征的時代周期里，企業(yè)要實現(xiàn)真正可持續(xù)的增長，僅靠規(guī)模堆砌已經(jīng)行不通，更重要的是要通過能力協(xié)同、場景復(fù)用與生態(tài)輸出構(gòu)建起復(fù)合護城河。對于商用車企而言，未來誰有能力定義運力、重塑增長、突破邊界，誰才有實力成為王牌玩家。

運力系統(tǒng)重構(gòu)進行時

凌晨3點的連云港港口，集裝箱吊機有條不紊地完成裝卸作業(yè)，巨輪出發(fā)，貨物西行。然而在這條30年未曾斷流的貿(mào)易動脈上，一場深刻變革正在悄然醞釀：貨輪的裝載邏輯、貨物的流動公式、貨源的組織方式等都已發(fā)生變化。

這背后的結(jié)構(gòu)性張力清晰可見。

國際貨幣基金組織與聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議相繼下調(diào)全球增長預(yù)期，2025年全球經(jīng)濟增長或僅為2.3%，為近20年最低之一。世貿(mào)組織預(yù)測全球貨物貿(mào)易萎縮達0.2%-1.5%。與此同時，歐盟碳邊境機制正式生效，美國強化關(guān)稅博弈與技術(shù)管控，聯(lián)合國亦在最新報告中指出全球貿(mào)易政策不確定性處于歷史高位。

地緣沖突、綠色門檻與技術(shù)封鎖，構(gòu)成了中國制造在全球市場面臨的“三重鐵幕”。

在一片不確定的國際環(huán)境中，中國經(jīng)濟卻展現(xiàn)出超強韌性：2025年上半年GDP同比增長5.3%，制造業(yè)固定資產(chǎn)投資增長7.5%，設(shè)備出口同比增長12%。其中，高技術(shù)制造業(yè)增速超過9%。顯然，中國制造并未“躺平”，而是在高壓環(huán)境中主動突圍。

作為承接制造—物流—消費三鏈閉環(huán)的關(guān)鍵載體，公路運輸系統(tǒng)也成為周期重塑的放大器。

數(shù)據(jù)顯示，2025年前七個月商用車整體銷量增長不足4%，但新能源商用車卻同比增長近70%。這表示，結(jié)構(gòu)性裂縫開始顯現(xiàn)。更深層的兩個趨勢是，商用車正從“工業(yè)品”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)終端”，從“運車”轉(zhuǎn)向“運力”。

在能源結(jié)構(gòu)方面，商用車行業(yè)率先感受到全球非線性變革的震蕩。

歐美已經(jīng)劃定低碳轉(zhuǎn)型路徑，并為商用車制定了嚴苛的碳排放標準；日韓深耕氫能；中東等資源型國家堅守柴油平臺，并通過技術(shù)升級延長內(nèi)燃機生命周期。而以東南亞、南美、非洲為代表的新興市場，則更青睞壓縮天然氣、油電混合等“過渡技術(shù)”。這意味著，能源技術(shù)路線圖不再單軌，而是多元并存，屬地依賴度顯著增強。

這些都對商用車企業(yè)提出了新的系統(tǒng)性要求。其中，車輛是否適配屬地能源生態(tài)，直接決定其商業(yè)閉環(huán)能力。不同國家的政策結(jié)構(gòu)、補能體系、道路法規(guī)和運營場景，正在構(gòu)成“地理化”的技術(shù)邊界。

與此同時，綠色轉(zhuǎn)型與數(shù)字化疊加，進一步拉升“運力重構(gòu)”的門檻。

用戶不再滿足于動力參數(shù)和性價比，而是更看重車輛在特定場景下的系統(tǒng)適配、智能調(diào)度能力、全生命周期成本，以及售后網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)速度。行業(yè)專家指出，“從賣產(chǎn)品到交付系統(tǒng)、從工業(yè)品到運力終端”的趨勢，已成為商用車產(chǎn)業(yè)的底層轉(zhuǎn)型邏輯。

這也將企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心，從單純的制造力升級為完善的系統(tǒng)能力。換句話說，未來，企業(yè)的競爭力不再是單點技術(shù)的疊加，而是場景驅(qū)動下的多模塊協(xié)同，包括技術(shù)、供應(yīng)鏈、屬地服務(wù)、數(shù)據(jù)、金融、售后等。

然而，真正具備這種協(xié)同能力的企業(yè)并不多。

自2021年起，商用車行業(yè)連續(xù)低迷，尤其是重卡、輕卡等細分市場下滑明顯。即便2024年起略有回升，但大多數(shù)企業(yè)仍處在“防御型增長”區(qū)間。此時，愿意主動轉(zhuǎn)型、重構(gòu)生態(tài)的企業(yè)仍屬少數(shù)。

圖2：2021年-2025年（1月-7月）商用車銷量情況

與之形成強烈對比的是，2025年前七個月，福田汽車銷量逆勢增長10%以上，新能源商用車同比增長143%，重卡增長81%，重卡出口增長150%，成為周期反轉(zhuǎn)中的典型樣本之一。

在觀察人士看來，這樣的增長并非源于傳統(tǒng)式規(guī)模擴張，而是建立在“系統(tǒng)能力重寫”之上的結(jié)構(gòu)性躍遷。

商用車“卷而不進”

在周期重塑與技術(shù)變革的交匯點上，商用車行業(yè)呈現(xiàn)出明顯的分化趨勢。個別頭部企業(yè)通過組織與生態(tài)轉(zhuǎn)型突圍，但更多企業(yè)卻陷入增長停滯的困局；行業(yè)表面熱度不減，實則“卷而不進”。

“問題并不新，根源卻很深?！币晃婚L期跟蹤商用車行業(yè)的分析人士直指行業(yè)問題所在。

回顧過去十年，中國商用車行業(yè)之所以高速發(fā)展，主要受益于三重紅利：其一，基建投資驅(qū)動的干線重卡需求；其二，電商崛起帶來的城配輕卡爆發(fā)；其三，政策窗口期的階段性刺激，包括藍牌輕卡治理、國三淘汰、黃標車置換等。這些因素共同支撐起過去多輪銷量高峰。

但隨著基建進入存量更新階段、電商物流平臺趨于集中，以及政策紅利逐步退坡，行業(yè)正在經(jīng)歷“結(jié)構(gòu)性低速期”。

更具顛覆性的是用戶邏輯的變化。

平臺化趨勢重構(gòu)了貨源分發(fā)機制。運滿滿、京東物流、順豐快遞等平臺企業(yè)成為主要的運輸資源調(diào)度方，用戶從個體司機轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_調(diào)度中心、園區(qū)運營方、定制物流集采商。這類客戶對車輛的要求早已超越性價比，而更關(guān)注系統(tǒng)集成、屬地適配、數(shù)字化運營能力。

這導致整車廠的傳統(tǒng)打法逐漸失效。

上述分析人士表示，當前，很多企業(yè)仍以“產(chǎn)品導向—渠道鋪貨”為主線，但下游場景已進入“場景驅(qū)動—系統(tǒng)交付”的新階段。然而，傳統(tǒng)的批發(fā)式銷售邏輯，在高頻細分場景如冷鏈、城配、環(huán)衛(wèi)、基建等面前效率十分低下。

從結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)來看，這種錯配愈發(fā)明顯。

2025年前七個月，新能源商用車在中國市場的滲透率突破22%，同比增長近60%，但未能拉動總銷量進入景氣通道。部分企業(yè)新能源車銷量“飆升”，卻依賴于平臺大單或政府項目支撐，缺乏真實用戶的商業(yè)閉環(huán)。

行業(yè)出現(xiàn)“結(jié)構(gòu)性反彈≠全面復(fù)蘇”的癥狀。其中一個關(guān)鍵問題在于，產(chǎn)品邏輯和場景邏輯錯位。

一位傳統(tǒng)商用車企高管指出：“許多新能源車型看似‘推出’，實則是舊油車平臺的‘改殼’。研發(fā)與市場之間斷鏈，銷售與服務(wù)脫節(jié)，導致產(chǎn)品雖上線卻難落地?！痹诶滏湣⒊桥涞雀哳l場景中，用戶對能耗、補能、調(diào)度、維保、金融等全周期要素有清晰預(yù)期，而多數(shù)整車廠并未建立跨職能協(xié)同能力。

要知道，相較于乘用車用戶的“體驗主義”，商用車用戶是徹底的“結(jié)果導向型”——他們購買的不是一輛車，而是一套可盈利、可復(fù)制的運力系統(tǒng)。而這恰恰是行業(yè)普遍缺乏的能力。

“更深層的問題出在組織機制上。”在這名高管看來，不少企業(yè)即使意識到場景需求，卻因組織結(jié)構(gòu)剛性，難以真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

比如，技術(shù)團隊閉門造車，銷售端仍以KPI驅(qū)動批發(fā)，中后臺缺乏屬地響應(yīng)機制，生態(tài)伙伴只是招商目錄上的名義存在等。很明顯，這樣的分工方式已無法應(yīng)對多變場景和屬地需求。

相較之下，部分企業(yè)正在嘗試新的突圍路徑。

據(jù)福田汽車副總經(jīng)理、新聞發(fā)言人劉旭光介紹，福田汽車在冷鏈、城配、重載等細分場景中嘗試“打包交付”模式：不僅提供車輛，還整合屬地能源公司共建補能設(shè)施，聯(lián)合金融機構(gòu)推出租賃方案，搭建智能調(diào)度平臺，實現(xiàn)“系統(tǒng)閉環(huán)”。

盡管上述路徑仍在打磨，但其核心邏輯已脫離了傳統(tǒng)制造導向，轉(zhuǎn)向“生態(tài)組織型能力”。而這類模式的關(guān)鍵，是企業(yè)能否參與客戶的盈利模型，而非僅作為一次性設(shè)備供應(yīng)商。

除了福田，還有一些企業(yè)開始嘗試“與場景共建”。比如，與地方共建充電微網(wǎng)；與平臺客戶共研屬地車型；與保險、金融機構(gòu)共擔殘值風險。雖然這些探索尚處試驗期，但相較“坐等客戶”，已是前進一步。

一組值得注意的數(shù)據(jù)是，根據(jù)中國汽車流通協(xié)會商用車專業(yè)委員會統(tǒng)計，2025年上半年，新能源商用車累計零售同比增長57%，其中，前十大車企占據(jù)近六成份額。這種集中趨勢意味著，資源與能力正向頭部聚攏，而中腰部企業(yè)的組織彈性、技術(shù)協(xié)同與生態(tài)整合力正在面臨結(jié)構(gòu)性淘汰。

從本質(zhì)上說，商用車行業(yè)面臨的并非“新能源轉(zhuǎn)型”的單點技術(shù)挑戰(zhàn)，而是“周期錯位+組織滯后”的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。沒有能力協(xié)同與場景閉環(huán)，再高的增長也可能是短期繁榮。

組織、生態(tài)與盈利的底層邏輯再造

周期變了，邏輯也變了。

在多數(shù)企業(yè)仍在卷參數(shù)、卷價格、卷指標時，極少數(shù)企業(yè)已開始嘗試“非共識增長”路徑。它們不跟風技術(shù)熱點，不依賴政策紅利，而是從組織、生態(tài)與盈利模型三方面進行深層次能力重構(gòu)，建立適配新周期的增長機制。

福田汽車便是這一路徑的早期實踐者。

不同于新能源賽道中“搶發(fā)布、搶資本”的爆發(fā)式打法，福田汽車的轉(zhuǎn)型策略頗為克制——既不押注某一單一技術(shù)路徑，也不以產(chǎn)品性能作為唯一突破點，而是圍繞“場景理解—組織響應(yīng)—生態(tài)協(xié)同”構(gòu)建長期主義的系統(tǒng)能力。

福田汽車副總經(jīng)理秦志東向我們透露，這套邏輯的轉(zhuǎn)變始于一次“失利”。

2023年，福田在新能源轉(zhuǎn)型大年中遭遇南方市場的階段性下滑。原以為靠技術(shù)優(yōu)勢與成本控制就能復(fù)制在北方市場的成功邏輯，卻未曾預(yù)料屬地用戶的需求體系已發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化。隨之而來的，是一輪全面的現(xiàn)場調(diào)研與戰(zhàn)略反思。核心管理層由董事長常瑞帶隊，深入華南一線市場展開用戶走訪和場景復(fù)盤。

值得一提的是，這次調(diào)研并非例行式訪問，而是一次系統(tǒng)性“重建認知”的行動。調(diào)研結(jié)果顯示，福田在當?shù)氐男履茉赐七M受阻，關(guān)鍵不在產(chǎn)品，而在于組織“距離用戶太遠”，缺乏對屬地政策、補能基礎(chǔ)設(shè)施、用戶運營邏輯的真實理解。

圖3：2025年1月-7月中國商用車&福田汽車增速

正是這一輪“走出去”的行動，推動福田在組織模式上啟動一場系統(tǒng)性重構(gòu)。

由此，一個由總部高層牽頭，一線市場團隊與產(chǎn)品、技術(shù)、金融、服務(wù)等中后臺團隊同步參與的季度碰撞機制被命名為“黃埔夜會”，并成為福田汽車的長效機制。其目的是把組織驅(qū)動從“總部流程”改為“場景牽引”，以用戶的問題來反向校準企業(yè)的產(chǎn)品路徑和服務(wù)模式。

與此同時，福田也調(diào)整了其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)：從以產(chǎn)品為核心的“縱軸事業(yè)部體系”轉(zhuǎn)向“平臺+場景業(yè)務(wù)矩陣”的雙軸制。

平臺負責構(gòu)建通用能力，如技術(shù)研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、客戶服務(wù)等；場景業(yè)務(wù)矩陣則根據(jù)冷鏈物流、城鄉(xiāng)配送、基建運輸、環(huán)衛(wèi)作業(yè)等不同應(yīng)用場景設(shè)立相對獨立的作戰(zhàn)單元，擁有研發(fā)、銷售與售后等完整資源。這種“業(yè)務(wù)矩陣自治”的制度，提升了場景匹配效率，也提升了各區(qū)的響應(yīng)速度。

在劉旭光看來，這種矩陣式的組織重構(gòu)是福田最關(guān)鍵的變革之一。不同于傳統(tǒng)單線條管理，福田的矩陣體系強調(diào)“多重心+動態(tài)平衡”。營銷端同時設(shè)有產(chǎn)品線、客戶線和區(qū)域線三條交叉主線，誰更接近客戶、誰更能驅(qū)動場景，就擔任主導，并通過鏈群合約機制拉動全鏈條資源形成戰(zhàn)斗小組。這種靈活的資源協(xié)同，不僅突破了過去組織慣性，也使企業(yè)在不同市場和客戶需求中快速切換重心。

同時，福田在戰(zhàn)略管理上實行“5+3+1”體系，即五年戰(zhàn)略路徑、三年躍升計劃、一年策略導向，并疊加季度滾動管理，確保戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的動態(tài)校準。劉旭光直言：“在高度不確定性環(huán)境下，季度滾動機制是把長期主義與短期績效結(jié)合的關(guān)鍵方法論?！?/p>

如果說組織結(jié)構(gòu)的重塑是福田汽車應(yīng)對新周期的第一重轉(zhuǎn)變，那么生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建則是其第二重轉(zhuǎn)向。

劉旭光表示，近年來，公司逐步意識到，新能源商用車無法靠產(chǎn)品單點決勝，必須嵌入屬地生態(tài)之中才能跑出模型。

2024年，福田汽車在北京冷鏈園區(qū)項目中推進了一套“車—能—數(shù)—服”一體化方案，不僅提供新能源輕卡，還協(xié)同地方能源公司建設(shè)微電網(wǎng)與低溫充電樁，配套智能調(diào)度系統(tǒng)和租賃金融產(chǎn)品，為用戶構(gòu)建起從購置、運營到維保的全鏈路閉環(huán)。

這一項目上線后，客戶車輛使用效率大幅提高的同時，運營成本也明顯下降，展示了生態(tài)嵌套效應(yīng)帶來的真實商業(yè)回報。

現(xiàn)在，幾乎所有的福田人都意識到，過去他們賣車，現(xiàn)在賣的是車隊運營效率。

在出海方面，福田汽車進一步強化了這種能力模型。

以泰國為例，當?shù)乜蛻裘媾R“有光無電”的結(jié)構(gòu)性痛點——屋頂光伏資源豐富，但儲能能力不足。福田提供“儲能型電卡”解決方案，將綠電就地吸納，通過智能調(diào)度匹配園區(qū)物流路徑，實現(xiàn)能源效率與運營效率雙提升。

不過，僅有這些變化還不夠，福田汽車第三個重要轉(zhuǎn)向在于盈利模型的重塑。

與大多數(shù)企業(yè)“以價換量”搶占市場不同，福田汽車更加強調(diào)系統(tǒng)閉環(huán)盈利。比如，通過電池租賃降低用戶的購置門檻，結(jié)合屬地補能、維保、調(diào)度平臺收費形成“系統(tǒng)現(xiàn)金流”等。而企業(yè)自身則在生態(tài)打包中獲取綜合毛利，構(gòu)建非單車維度的利潤模型。其本質(zhì)可以理解為“制造盈利”向“系統(tǒng)盈利”的轉(zhuǎn)型。

不過，這條路徑并非沒有挑戰(zhàn)。

多位專家指出，福田的“平臺+矩陣”模型管理復(fù)雜度高，對組織柔性與屬地人才儲備要求極高。此外，生態(tài)協(xié)同的打通也并非一蹴而就，尤其是初期利潤表現(xiàn)難以媲美傳統(tǒng)爆款車型，屬地運營一旦滯后，客戶體驗將迅速折損。但在BANI時代，這或許是為數(shù)不多能穿越周期的路線。

“生態(tài)系統(tǒng)不是資產(chǎn)負債表上的數(shù)字，卻是抗風險能力的底層來源?！币晃粦?zhàn)略咨詢顧問指出，“誰能在不確定中建立確定性，誰就能真正構(gòu)建穿越周期的增長引擎?！?/p>

福田汽車的組織重構(gòu)與盈利機制的變化，或許并不適用于所有企業(yè)，但其對用戶需求的及時響應(yīng)，卻為中國商用車行業(yè)提供了一個可學習、可移植的范式。

價值鏈出海，重塑中國制造話語權(quán)

如果說前30年中國商用車依靠“產(chǎn)品力”在國內(nèi)市場站穩(wěn)腳跟，那么下一個十年，則必須憑借“系統(tǒng)力”在全球市場建立護城河。

2025年前七個月，中國商用車出口量近58萬輛，占比逼近總銷量的四分之一。更關(guān)鍵的是，新能源車型出口增速顯著高于燃油車，尤其在東南亞、南美、中東等“全球南方”市場，已成為中國產(chǎn)品加速滲透的主力。

這場“出海潮”不再是簡單的“貿(mào)易擴張”，而是一次產(chǎn)業(yè)邏輯與角色定位的整體躍遷。

傳統(tǒng)的出口模式，以產(chǎn)品為中心，依賴經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)或境外批發(fā)完成銷售，產(chǎn)品生命周期由首批訂單決定，項目易起難續(xù)。面對屬地基礎(chǔ)設(shè)施不成熟、補能體系不完善、政策波動頻繁的市場環(huán)境，這種“單邊輸出”極易中斷，而“生態(tài)出海”則從底層邏輯入手重構(gòu)增長模型。

與傳統(tǒng)出口不同，福田汽車在出海項目中強調(diào)“場景嵌套”和“能力輸出”。同樣以泰國市場為例，其在當?shù)赝苿拥膱@區(qū)物流項目不僅包括新能源重卡本身，還同步嵌入屋頂光伏儲能、電池租賃服務(wù)、智能調(diào)度系統(tǒng)、售后支持網(wǎng)絡(luò)和金融服務(wù)一體化生態(tài)方案。

這是一種“價值鏈出?！?。企業(yè)不再是單一整車商，而是系統(tǒng)賦能方，通過與屬地聯(lián)合共建基礎(chǔ)設(shè)施，從產(chǎn)品交付者轉(zhuǎn)型為場景解決者。

角色的變化，帶來增長模型的躍遷。企業(yè)通過在屬地工廠、本地項目團隊、屬地金融產(chǎn)品與售后能力，建立起具備復(fù)用能力的“生態(tài)模板”。這種生態(tài)出海模型，繞過了單車價格競爭，將決策重心從“定價策略”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)效率”。

這一轉(zhuǎn)變讓福田汽車利潤結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了顯著差異。

“2025年上半年，福田出口業(yè)務(wù)平均毛利為國內(nèi)業(yè)務(wù)的2倍-3倍。而其高利潤并非由單價驅(qū)動，而是系統(tǒng)服務(wù)、屬地溢價與生態(tài)整合帶來的復(fù)合收入。”劉旭光說道。

對此，資本市場已率先響應(yīng)。

2025年中，福田旗下卡文新能源完成Pre-A輪融資，募資金額超過12億元，成為中國新能源商用車領(lǐng)域最大單筆融資之一。投資機構(gòu)普遍看重其“系統(tǒng)出海模型”所帶來的復(fù)利效應(yīng)與屬地市場黏性。

更重要的是，這種出海范式正在成為“全球南方國家”爭相研究的樣板。

在“一帶一路”倡議深化與綠色基礎(chǔ)設(shè)施需求爆發(fā)的背景下，東南亞、非洲、拉美多國亟須建設(shè)高性價比、可持續(xù)的運輸系統(tǒng)，而中國商用車企業(yè)的“生態(tài)出海”恰好填補這一結(jié)構(gòu)性缺口。

多項研究報告指出，中國制造的“生態(tài)出海能力”已被世界南方視為“第二階段工業(yè)化升級”的關(guān)鍵支撐路徑，其技術(shù)集成能力、屬地適配能力、綠色能源整合能力正在成為新一輪南南合作的重要內(nèi)容。

從“造車”到“建網(wǎng)”，從“交車”到“交方案”，這是中國商用車企業(yè)在全球舞臺上角色的根本性轉(zhuǎn)型。

這也意味著，未來的全球競爭不再是零和博弈，而是系統(tǒng)能力的競爭。換句話說，誰能理解屬地場景、協(xié)同能源與運營、構(gòu)建長期陪伴式生態(tài)服務(wù)，誰就擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流和不可替代的用戶黏性。

值得一提的是，在這一轉(zhuǎn)型過程中，福田汽車已經(jīng)將“全面國際化、全面新能源化、全面智能化”確立為三大核心路徑，而這一切都是為了實現(xiàn)“爭創(chuàng)世界一流商用車企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。事實上，在營銷、研發(fā)、制造等領(lǐng)域，福田汽車早已同步深化矩陣式組織管理創(chuàng)新，以確保戰(zhàn)略目標能夠系統(tǒng)落地。

這不僅是企業(yè)自身戰(zhàn)略路徑的落地實踐，也是中國制造在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)中的前瞻性探索。它所代表的，是一種從產(chǎn)品價值向系統(tǒng)價值、從價格競爭向效率競爭的范式轉(zhuǎn)變。

當然，福田汽車并不是這場結(jié)構(gòu)性躍遷的唯一選手，但它率先將系統(tǒng)力落地為商業(yè)模式，并在復(fù)雜周期中驗證了生態(tài)路徑的現(xiàn)實韌性。這種模式所昭示的，不只是單一企業(yè)的轉(zhuǎn)型成果，更是中國制造正在進入“第二成長曲線”的重要注腳。

而在新的世界底層變量中，誰能找到確定性，誰就將擁有重構(gòu)秩序的主動權(quán)。