撰文| 胥 植

編輯| 王 潘

2013年，中國(guó)新能源汽車行業(yè)還站在黎明前的十字路口，全國(guó)新能源車保有量占比不足1%，補(bǔ)貼政策遲遲沒(méi)有大規(guī)模落地。

同一年，追覓初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)寫下第一份造車計(jì)劃書(shū)，但這個(gè)領(lǐng)域?qū)τ谒麄儊?lái)說(shuō)還是遙不可及的“星辰”，無(wú)論是自身技術(shù)和資金積累，還是產(chǎn)業(yè)鏈和市場(chǎng)的成熟度，都不太支持新玩家的入場(chǎng)。

十二年過(guò)去，新能源汽車已完成從政策驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的蛻變，新能源汽車產(chǎn)品銷量占比已接近50%，中國(guó)自主品牌以不可阻擋之勢(shì)崛起，而中國(guó)供應(yīng)鏈在電池、電機(jī)、電控等核心領(lǐng)域已具備國(guó)際頂尖競(jìng)爭(zhēng)力。

但繁榮背后，是深度“紅海”廝殺，主流市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)從未停止，新勢(shì)力企業(yè)接連倒下，大多數(shù)人都認(rèn)為這個(gè)行業(yè)留給新人的窗口期正在關(guān)閉——與十二年前一樣，中國(guó)新能源汽車行業(yè)站在了另一個(gè)十字路口。

如今已成為全球清潔家電巨頭的追覓，帶著十二年前的技術(shù)理想，以義無(wú)反顧的姿態(tài)殺入了汽車領(lǐng)域。

8月28日，追覓正式官宣造車，目標(biāo)直指“世界上速度最快的車”。首款產(chǎn)品定位于智能化超豪華純電車，對(duì)標(biāo)布加迪威龍，預(yù)計(jì)在2027年亮相。在此之前，追覓造車項(xiàng)目組已組建了近千人團(tuán)隊(duì)，且當(dāng)下還在快速擴(kuò)張。

目前追覓正受到外界越來(lái)越多的審視，如果說(shuō)大家電和無(wú)人機(jī)是追覓核心技術(shù)的一次“平行遷移”，那么在外界看來(lái)，造車則是一場(chǎng)更大的冒險(xiǎn)。

站在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的角度，這一擔(dān)憂并非多余。但從追覓的發(fā)展歷程和“基因”來(lái)看，其依然可以在技術(shù)積累與行業(yè)成熟度的共振中，找到屬于跨界者的“時(shí)代機(jī)會(huì)”。

首先是立足金字塔“塔尖”的策略，能夠讓追覓以最優(yōu)、最具價(jià)值的技術(shù)，最大程度避開(kāi)“紅?！保谩白陨隙隆钡淖藨B(tài)，去填補(bǔ)新能源車領(lǐng)域中超豪華品牌的空白。

對(duì)于汽車這樣的長(zhǎng)周期產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，“早”和“晚”是相對(duì)而言的，入局早固然有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，入局晚則代表著少走彎路，尤其是在成熟的中國(guó)汽車供應(yīng)鏈體系加持下，“后發(fā)”意味著起點(diǎn)更加靠前。

汽車逐漸步入“智能機(jī)器人時(shí)代”已經(jīng)成為共識(shí)，追覓過(guò)往在泛機(jī)器人領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng)新能力積累，以及諸多品類所建立的智能化能力，放在造車業(yè)務(wù)上都具備高度復(fù)用性。

更為重要的一點(diǎn)，是追覓遍布全球的渠道網(wǎng)絡(luò)和高端心智的沉淀，這為追覓以超豪華的定位發(fā)力海外市場(chǎng)，提供了更多觸點(diǎn)和支撐。

用技術(shù)溢價(jià)打破“豪華偏見(jiàn)”

傳統(tǒng)行業(yè)認(rèn)知中，豪華品牌的建立往往與歷史積淀掛鉤，汽車領(lǐng)域正是典型代表，無(wú)論是以BBA為代表的豪華品牌還是勞斯萊斯、布加迪、阿斯頓馬丁等頂奢品牌，均擁有百年歷史，厚重的品牌文化正是其高端形象的最佳注解。

這也是為什么新能源品牌難以在超豪華市場(chǎng)迅速扎根的原因：一則，發(fā)展歷史尚短，缺乏積淀；二則，大多數(shù)品牌選擇的是“自下而上”的攀升路徑，在品牌上探的過(guò)程中，不可避免地觸及用戶認(rèn)知的重塑難題。

因此新能源車在超豪華領(lǐng)域也的確存在大片空白，要么是中端品牌向上艱難，要么是豪華品牌“轉(zhuǎn)身”緩慢，這為追覓提供了極佳的進(jìn)入窗口期。

因此追覓在造車定位上立足“塔尖”，繞開(kāi)性價(jià)比紅海的戰(zhàn)略，是一條高度差異化的路線——以“塔尖”技術(shù)，造“塔尖”品牌。

這一點(diǎn)，在追覓身上已經(jīng)有過(guò)成功先例。

相較于戴森、萊克電氣等上個(gè)世紀(jì)就已誕生的品牌，2017年才成立的追覓算得上不折不扣的“新生”，但借助技術(shù)創(chuàng)新和全球化布局，追覓幾年內(nèi)就在清潔電器高端市場(chǎng)占據(jù)了牢固的份額。

這背后，自然有著技術(shù)創(chuàng)新的加持。戴森此前能夠長(zhǎng)期在高端領(lǐng)域領(lǐng)跑，既靠出色的工業(yè)、美學(xué)設(shè)計(jì)，亦靠諸如“高速數(shù)字馬達(dá)”等技術(shù)壁壘。而追覓在成立當(dāng)年，就研發(fā)出10萬(wàn)轉(zhuǎn)速的高速數(shù)字馬達(dá)，并將馬達(dá)能效提升到58%的水平，超過(guò)了當(dāng)時(shí)國(guó)際龍頭電機(jī)，這一突破代表著追覓攻克了底層技術(shù)壁壘。

到目前，追覓已將高速數(shù)字馬達(dá)轉(zhuǎn)速突破18萬(wàn)轉(zhuǎn)/分鐘，儲(chǔ)備了20萬(wàn)轉(zhuǎn)/分鐘的技術(shù)，攻破了戴森的技術(shù)壁壘，居全球領(lǐng)先位置。此外包括仿生機(jī)械臂、雙臂聯(lián)動(dòng)等多項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)，也共同加固了追覓“技術(shù)開(kāi)拓者”的高端形象。

據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)，2024年國(guó)內(nèi)線上3000元以上洗地機(jī)市場(chǎng)，追覓零售量和零售額份額均超過(guò)40%，位居該高端賽道榜首。在全球領(lǐng)域，追覓掃地機(jī)器人在瑞士、芬蘭、瑞典等歐洲國(guó)家，以超過(guò)45%的市場(chǎng)占有率排名第一。

在高端領(lǐng)域“后發(fā)而先至”的成功先例，正是追覓敢于對(duì)標(biāo)布加迪威龍的底氣。如果說(shuō)資金、人員、供應(yīng)鏈、渠道共同構(gòu)成了金字塔的下面幾層，那么位于“塔尖”的核心優(yōu)質(zhì)技術(shù)，則決定著“高端”的上限。

追覓官宣公告表示，追覓不做“從0到1”的冒險(xiǎn)，在創(chuàng)新技術(shù)和全球渠道的積累下，同時(shí)得益于國(guó)產(chǎn)汽車供應(yīng)鏈已經(jīng)具備國(guó)際頂尖競(jìng)爭(zhēng)力，“站在巨人肩膀上”的追覓，自然也擁有更大的突圍可能性。

應(yīng)對(duì)“硬仗”的底氣

始終定位高端，堅(jiān)持價(jià)值超越價(jià)格，追覓是極少數(shù)在每一個(gè)市場(chǎng)都能迅速躋身頂端的中國(guó)品牌，也被廣泛視作“中國(guó)的蘋果”。如今汽車行業(yè)的“蘋果機(jī)會(huì)”仍然存在，即新能源車的超豪華品牌還相對(duì)缺失，追覓希望將清潔家電領(lǐng)域的“技術(shù)溢價(jià)”成功復(fù)制到造車業(yè)務(wù)，從而再造一個(gè)“蘋果”。

從打法上看，追覓采取了“守正出奇”的策略：“正”在于持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新和全球渠道布局，“奇”在于從高端領(lǐng)域切入，全面放棄性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)，不以走量為目的，只強(qiáng)調(diào)極致的性能。

這是與傳統(tǒng)走下沉路線的“破壞性創(chuàng)新”所截然不同的一條道路，依托于消費(fèi)電子和智能家電領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，追覓一方面更懂用戶需求和感受，有能力用“科技改變生活”，來(lái)為用戶提供全新的出行體驗(yàn)和解決方案。

另一方面，追覓的技術(shù)積累可高效復(fù)用至造車業(yè)務(wù)。截至今年上半年，追覓全球累計(jì)申請(qǐng)專利6379件、獲得授權(quán)專利3155件，其中高速電機(jī)、AI算法、傳感控制等領(lǐng)域是強(qiáng)項(xiàng)。

電機(jī)或許正是追覓的技術(shù)“塔尖”，作為電動(dòng)汽車的核心部件，電機(jī)直接決定著汽車的速度表現(xiàn)——此前在高速馬達(dá)上積累的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)，正是追覓為什么有底氣做“世界范圍內(nèi)性能最佳的超豪華產(chǎn)品”的原因。

據(jù)悉，在汽車層面，追覓已經(jīng)在馬達(dá)、AI交互、智能座艙領(lǐng)域取得突破性進(jìn)展。而背靠國(guó)內(nèi)核心新能源供應(yīng)鏈集群，追覓在電池、馬達(dá)、自動(dòng)駕駛等關(guān)鍵零部件和技術(shù)上均實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定支撐。

值得一提的是，不同于早期大量帶有“玩票”性質(zhì)的企業(yè)，追覓此次在造車上呈現(xiàn)出巨大的決心。如果說(shuō)持續(xù)攀升的營(yíng)收和利潤(rùn)率是“糧草”，那么龐大的造車團(tuán)隊(duì)規(guī)模則是“作戰(zhàn)隊(duì)伍”。

據(jù)了解，追覓一方面是內(nèi)部培養(yǎng)了一批對(duì)高端科技產(chǎn)品富有經(jīng)驗(yàn)和心得的骨干；同時(shí)也在不斷從傳統(tǒng)汽車行業(yè)招納“老兵”，以“雙重基因”的人才組合來(lái)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)硬仗。

資金、技術(shù)能力、組織文化、全球化運(yùn)營(yíng)等戰(zhàn)略儲(chǔ)備只是造車的先決條件，而勝負(fù)手在于做出“正確產(chǎn)品”的能力——或許追覓不是最早出發(fā)的，但絕對(duì)會(huì)是最為堅(jiān)定的玩家之一。

“全球化”的新解法

與其他基于既往邏輯沖擊海外市場(chǎng)的企業(yè)不同，追覓更希望跳出當(dāng)下市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)框架，做一個(gè)新的“定義者”——以頂尖性能和全球化視角，重新定義高端電車品牌，從根源上避免低端紅海的內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)。

這代表追覓的目光并不限于中國(guó)，而是全球市場(chǎng)，這是一個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的抉擇。

海外市場(chǎng)更龐大的用戶基數(shù)和更多高端人群，在容量上更容易承接追覓超豪華汽車產(chǎn)品的落地。但這種“高舉高打”的路線，國(guó)內(nèi)車企幾乎沒(méi)有人走過(guò)，除了自身以往在清潔電器領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)，追覓沒(méi)有可參考的模版。

追覓的破局之道，一方面是依托于極致的性能和劃時(shí)代的智能化能力，為汽車產(chǎn)品注入“活水”，即在超豪華汽車上開(kāi)啟“智能交互”時(shí)代。

另一方面則是以成熟的全球化銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、穩(wěn)定的高端品牌形象、高凈值用戶人群為基石，實(shí)現(xiàn)更廣泛且深度的觸達(dá)。當(dāng)這一能力“平移”到造車領(lǐng)域后，追覓無(wú)疑將面臨更低的“心智塑造”難度。

目前追覓產(chǎn)品已經(jīng)覆蓋到全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，入駐超過(guò)6000家線下門店，擁有超過(guò)1100萬(wàn)會(huì)員。這也是追覓能夠在與戴森等高端品牌的競(jìng)爭(zhēng)中，以更高定價(jià)實(shí)現(xiàn)市占率第一的重要原因。

海外能力的含金量不只體現(xiàn)在表面數(shù)據(jù)上，追覓遍布全球的用戶以歐洲等地居多，這是追覓的另一重豪華“基因”，這部分群體與豪華汽車品牌具有天然的高重合度。

總的來(lái)說(shuō)，追覓身上正呈現(xiàn)出“冒險(xiǎn)”與“穩(wěn)進(jìn)”并存的心態(tài)。

冒險(xiǎn)之處在于，造車難度遠(yuǎn)高于清潔電器，是對(duì)企業(yè)技術(shù)實(shí)力、資金積累與運(yùn)轉(zhuǎn)能力、供應(yīng)鏈管理能力、品牌力的一場(chǎng)全方位“大考”。盡管造車可視作追覓長(zhǎng)期技術(shù)積累之下的一次水到渠成式爆發(fā)，但顯然考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。

而追覓的“穩(wěn)”，則是在準(zhǔn)確抓住新能源車高端品牌窗口期的基礎(chǔ)上，以技術(shù)創(chuàng)新基因?yàn)榈讱猓浴爸袊?guó)供應(yīng)鏈+全球高端渠道”模式為“超車引擎”。

吉姆柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》中提出，卓越企業(yè)需要“膽大包天的目標(biāo)”，看似遙不可及的目標(biāo)能激發(fā)公司自上而下的全力以赴。

在復(fù)雜多變的汽車市場(chǎng)，追覓的“伸手摘星”之路注定艱險(xiǎn)，但在巨大的勇氣和“持久戰(zhàn)”決心之下，我們或許有機(jī)會(huì)見(jiàn)證一個(gè)中國(guó)超豪華品牌的崛起。

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