宗馥莉接棒娃哈哈，改革浪潮中的博弈與前行…

近日，宗馥莉的最新發(fā)聲，在商業(yè)領(lǐng)域激起千層浪，也讓大眾再次聚焦于娃哈哈這場權(quán)力更迭下的變革風(fēng)暴，以及她與杜建英之間的微妙較量。

自宗馥莉正式從父親宗慶后手中接過娃哈哈的權(quán)杖，大刀闊斧的改革便接踵而至。她關(guān)停多家工廠，開建新廠；合并或撤裁多個(gè)部門，要求員工、經(jīng)銷商轉(zhuǎn)簽合同，全面調(diào)整公司組織架構(gòu)。

對(duì)于這些舉措，宗馥莉坦言，每一位管理者上任后，都會(huì)有自己對(duì)組織的理解和要求 ，企業(yè)要長遠(yuǎn)發(fā)展，團(tuán)隊(duì)必須和方向保持一致，組織變革勢(shì)在必行，她將其稱為“職業(yè)化升級(jí)”，底層邏輯在于人崗匹配、能力匹配、價(jià)值觀匹配。

與宗馥莉的雷厲風(fēng)行相比，杜建英在娃哈哈的處境則顯得有些被動(dòng)。杜建英作為娃哈哈元老級(jí)人物，1991年加入娃哈哈，曾是集團(tuán)核心領(lǐng)導(dǎo)成員、宗慶后重要輔佐之臣，雖2019年卸任董事，但仍留在娃哈哈董事名單中，通過持股等方式與娃哈哈有著千絲萬縷的關(guān)聯(lián)。

然而，面對(duì)宗馥莉的一系列變革，她似乎并未做出強(qiáng)有力的反擊。從目前的局面來看，宗馥莉步步領(lǐng)先，杜建英或許因有所顧慮而行動(dòng)遲緩，這種猶豫在宗馥莉的強(qiáng)勢(shì)面前，使其很難占據(jù)上風(fēng)。

宗馥莉手中握著關(guān)鍵籌碼。她擁有經(jīng)過公證的遺囑，順利拿到了股份和職位，穩(wěn)固了自己在娃哈哈的主導(dǎo)地位。而宗慶后早在2018年就未雨綢繆，以3倍價(jià)格收購員工股，使得員工從此只有分紅權(quán)，職工持股會(huì)成員如今也僅有宗馥莉一人，進(jìn)一步強(qiáng)化了宗馥莉作為大股東的話語權(quán)。國企股東方面，缺乏改變現(xiàn)狀的強(qiáng)烈意愿和動(dòng)力，這也讓宗馥莉在改革推進(jìn)中少了一些掣肘。

宗馥莉目標(biāo)遠(yuǎn)大，她不僅要帶領(lǐng)娃哈哈更上一層樓，更要“改寫中國食品行業(yè)的歷史”。這份強(qiáng)烈的事業(yè)心，驅(qū)使她在改革之路上意志堅(jiān)決，不為外界喧囂所動(dòng)。

面對(duì)外界關(guān)心的娃哈哈和宏勝飲料集團(tuán)的關(guān)系，她表示兩者是同一產(chǎn)業(yè)生態(tài)里的兩個(gè)重要支點(diǎn)，互為補(bǔ)充、互相賦能 ，并非此消彼長。對(duì)于部分經(jīng)銷商遭遇調(diào)整、退出，她認(rèn)為“效率不高、無法適應(yīng)新環(huán)境的”經(jīng)銷商被淘汰是市場正?，F(xiàn)象，期待有活力的新伙伴加入。

在管理理念上，宗馥莉與父親宗慶后有著明顯區(qū)別。她不認(rèn)同過去娃哈哈聯(lián)銷體模式在當(dāng)下的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，認(rèn)為時(shí)代變化，市場環(huán)境改變，該模式已不是最優(yōu)解；對(duì)于傳統(tǒng)的找代言人、綜藝冠名等營銷套路，她也持有保留態(tài)度，更推崇能讓大眾產(chǎn)生共鳴和參與感的營銷方式。

在用人方面，宗馥莉更看重員工的主觀能動(dòng)性，讓真正認(rèn)同企業(yè)文化、具備拼搏精神和學(xué)習(xí)能力的人有機(jī)會(huì)站到更重要的位置，打破了以往單純聽指揮行動(dòng)的模式，資歷和人情不再是決定員工發(fā)展的關(guān)鍵因素 。

目前，娃哈哈仍處在新舊掌舵人交接的陣痛期。宗馥莉的改革措施引發(fā)了諸多爭議，如員工訴訟風(fēng)波、經(jīng)銷商體系變動(dòng)帶來的市場動(dòng)蕩等。但她依舊堅(jiān)持自我，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)扎穩(wěn)打，堅(jiān)持做自己的“定海神針”。

遺產(chǎn)官司雖給她帶來一定考驗(yàn)，但她真正的挑戰(zhàn)是實(shí)現(xiàn)改寫中國食品行業(yè)歷史的宏偉目標(biāo)。這場宗馥莉主導(dǎo)的娃哈哈變革大戲，最終是成功引領(lǐng)企業(yè)邁向新高度，還是在重重阻力下折戟沉沙，讓我們拭目以待。